Dział: Strefa szefa

Sytuacja powstała w związku pandemią COVID-19 dokonała zasadniczej zmiany otaczającej nas rzeczywistości. Nie sposób na obecnym etapie ocenić charakteru i zakresu wszystkich jej skutków, niewątpliwie jednak będzie ona miała przełożenie na sferę stosunków prawnych, w tym także na relacje umowne.

Algorytmy, o których piszę poniżej, zawierają podstawowy mechanizm negocjacyjny – Mechanizm Akceptacji. Kiedykolwiek klient prezentuje jakieś stanowisko – nawet takie, które dla nas nie jest sprzyjające – należy stanowisko klienta zaakceptować (to nie znaczy się z nim zgodzić! – jeśli się nie zgadzamy) przez racjonalizację jego postawy czy stanowiska.Dzięki temu klient nie poczuje się atakowany i będzie w stanie zaakceptować to, co chcemy mu przekazać, a co jest naszą kontrprezentacją danej sprawy czy oglądu sytuacji. Klient zaakceptowany to taki, który odczuwa, że traktujemy go jako partnera w rozmowie nawet wtedy (a raczej szczególnie wtedy), gdy jesteśmy „atakowani” obiekcjami lub „agresywnym stylem rozmowy”.

Wyobraźmy sobie firmę, w której proces składania i akceptacji wniosków urlopowych odbywa się manualnie. Pracownik najpierw pisze mail do działu HR z prośbą o przesłanie formularza, następnie go drukuje, wypełnia, podpisuje i zdobywa parafkę przełożonego. W dalszej kolejności zanosi wniosek urlopowy do działu kadr. A teraz przypuśćmy, że w obliczu sytuacji kryzysowej większość pracowników zostaje zmuszona nagle przejść na zdalny tryb pracy. Jak ma sobie z taką zmianą poradzić przedsiębiorstwo, w którym silosy informacyjne, osobiste załatwianie spraw i biurka tonące w papierach to codzienność?

Ze względu na ciągle odnawiające się cele, praca w sprzedaży jest jak gonienie króliczka ze świadomością tego, że nigdy się go nie złapie. Ciężko znaleźć zawód, gdzie tyle razy w ciągu dnia człowiek jest po prostu odrzucany, czasami w niezbyt przyjemny sposób. Dodatkowo na handlowcach, jak w soczewce, skupia się presja na wynik finansowy wywierana przez władze firmy.

Każdy z nas miał zapewne niejednokrotnie okazję, aby przekonać się o sile rekomendacji na własnej skórze. W dzisiejszych czasach jest ona doskonałym nośnikiem informacji i – jak wskazują dane – może odegrać znaczącą rolę zarówno w samym procesie zakupu, jak i budowaniu lojalności klientów.

W czasach nowej ery tradycyjne modele przywództwa przestają się sprawdzać. Działa przewodzenie, a nie tradycyjne zarządzanie zespołem. Poza sytuacjami kryzysowymi, styl autorytarny podczas naturalnego trybu działania biznesu odszedł już do lamusa. Styl demokratyczny wydaje się mieć sens. Przywództwo sytuacyjne nadal pozwala na dostosowanie stylu przewodzenia do poziomu dojrzałości pracownika. Dostosowujemy model przywództwa do poziomu dojrzałości zespołów, jednak towarzyszy temu często poczucie, że jeszcze czegoś brakuje. Co jeszcze możemy zrobić jako szefowie?

Audyt jest pojęciem, które brzmi bezdusznie, proceduralnie, surowo i poważnie. Nie wzbudza entuzjazmu. Nie ma pozytywnych konotacji i skojarzeń, gdy o nim mówimy. Audytów raczej nie lubimy, niż się na nie cieszymy. Nie jest to wydarzenie, na które czekamy. Szkoda! I nie musi tak być.

Zanim poznamy odpowiedź na pytanie, jakie są wady i zalety przeglądu, diagnozy czy audytu działu sprzedaży prowadzonego z zewnątrz lub z wewnątrz organizacji, trzeba sobie zadać proste pytanie: jak wiele firm w ogóle podejmuje się tego typu działań? Moim zdaniem – znikomy odsetek. Reszta działa spontanicznie i na zasadzie gaszenia pożarów... Można inaczej, a nawet trzeba.