Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa szefa

3 czerwca 2020

NR 27 (Maj 2020)

Motywacja zespołu sprzedaży (bez pieniędzy). Rady praktyka

164

Ze względu na ciągle odnawiające się cele, praca w sprzedaży jest jak gonienie króliczka ze świadomością tego, że nigdy się go nie złapie. Ciężko znaleźć zawód, gdzie tyle razy w ciągu dnia człowiek jest po prostu odrzucany, czasami w niezbyt przyjemny sposób. Dodatkowo na handlowcach, jak w soczewce, skupia się presja na wynik finansowy wywierana przez władze firmy.

Biorąc pod uwagę te czynniki, można zadać pytanie: jak w takim środowisku zdobyć i utrzymać stały, wysoki poziom motywacji? Jak sprawić, aby ktoś odbywał setki takich samych rozmów telefonicznych dziennie, a przy tym się nie zniechęcał? Odpowiedź jest prosta – zabierz go w podróż i spraw, aby sam chciał iść z Tobą. Łatwo powiedzieć, trudniej wykonać. 
A od czego zacząć? Od podstaw. 

POLECAMY

Niechęć do niemożliwego 

Satysfakcja – słowo klucz oraz jeden z głównych elementów, które wpływają na motywację do robienia czegokolwiek. To nasza odroczona nagroda za wysiłek. Najczęściej osiągamy ją przez wyznaczenie niełatwego celu i osiąganie go przez konsekwentną pracę. Wyobraź sobie sprzedaż jako olbrzymie pole do osiągania satysfakcji. Każda kolejna sprzedaż, udane negocjacje, zadowolony klient czy nowe cele dają nam wiele okazji do spełniania się w pracy. 
Niestety, w wielu firmach pole to stoi ugorem. Zdarza się, że KPI pełnią wręcz odwrotną funkcję w życiu handlowca – wprowadzają obawę, strach, zrezygnowanie. Z czego to wynika? 
Najczęściej z tego, że zarząd dyktuje oczekiwane wyniki dyrektorowi sprzedaży. Następnie ten rozdziela cele na swój zespół. W efekcie są one narzucane na grupę z góry, bez konsultacji z handlowcami. 
Jeśli do wyznaczenia celów podchodzimy na zasadzie „szef wie lepiej”, istnieje wysokie prawdopodobieństwo tego, że zespół uzna cel za nieosiągalny. Nie znam osoby, która lubiłaby pracować z perspektywą „syzyfowej pracy”.
Istnieje prosta recepta: zadbaj o to, aby cele były ambitne, jednocześnie realne do osiągnięcia i akceptowane przez zespół. Jak do tego podejść?

RAMKA 1
Sprzedaż to matematyka

Jesteś w stanie łatwo policzyć, że aby zamknąć 10 sprzedaży, sprzedawca musi zrobić 16 prezentacji, odbyć 30 rozmów oraz wykonać 400 telefonów. Każdą czynność możesz przeliczyć na roboczogodziny i sprawdzić, czy łączna liczba aktywności mieści się w 160 godzinach pracy w miesiącu:

  • jeśli się mieści – uwiarygodnisz cele dla zespołu,
  • jeśli się nie mieści – masz argument dla zarządu, że ich oczekiwania są nierealne do spełnienia w obecnym składzie,
  • jeśli tego nie wiesz – ciężko będzie Ci wyznaczyć realne cele. 

Zakładając, że Ci się udało – zapytaj swoich sprzedawców, co sądzą o celach. Zespołowa akceptacja ambitnych, ale realnych celów sprzedażowych, to podstawowy warunek utrzymywania motywacji. 
Wniosek: łatwiej osiągniesz ambitny cel, jeśli przekonasz zespół do tego, że jest realny do osiągnięcia. 


Po pierwsze – potrzebujesz procesu sprzedaży, który ma jasno określone etapy oraz zmierzoną skuteczność. (Artykuł na temat samego tworzenia procesu sprzedaży oraz jego charakterystyki znajdziesz w kolejnym numerze „Nowej Sprzedaży”). Posiadanie jasnego procesu sprawia, że sprzedaż to prosta matematyka. 

Lenistwo a zarządzanie presją 

Jedną z największych tragedii, jaka może spotkać dorosłego człowieka, jest wstawanie do pracy, której się szczerze nie lubi. Zapytajcie Adasia Miauczyńskiego. W sprzedaży możecie spotkać masę rozgoryczonych osób, które utkwiły między oczekiwaniami przełożonego a niechęcią klientów do kupna. Im dłużej tkwimy w tej niezdrowej sytuacji, tym większa presja nas przygniata. Presję słyszy klient, przez co nie kupuje – i tak wracamy do punktu wyjścia. Nikt nie będzie lubił pracy, którą jednoznacznie kojarzy ze stresem. Jak się z tego wyrwać? 
Recepta jest prosta, jednak wykonanie trudniejsze. Musisz dobrze poznać swoich ludzi oraz nauczyć się odpowiednio zarządzać presją, naturalnie wywieraną na sprzedawców. Jeśli widzisz zestresowanego pracownika, zdejmij presję na wynik. Daj mu do zrozumienia, że jeśli nie zrealizuje (realnych według niego) celów, to nic się nie stanie. Razem zidentyfikujcie problemy i wdróżcie plan naprawczy akceptowany przez obie strony. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że pozwoli to handlowcowi na oddech, zdystansowanie się do rozmów z klientami, przez co będzie bardziej naturalny i przy odpowiednim planie zacznie generować lepsze wyniki. 
Z drugiej strony – co robić, jeśli widzisz, że pracownik się po prostu „obija” w pracy? 
Po pierwsze: bądź wzorem pracowitości dla zespołu. Jak w innym wypadku mieliby Cię słuchać? Taka postawa pozwoli Ci na komfort szczerości. 
Po drugie: dzięki temu komfortowi jasno komunikuj, że nie chcesz pracować z leniwcami. Daj pracownikowi do zrozumienia, że piłka jest po jego stronie i obserwuj sytuację. Jeśli mimo upomnień nie zauważysz poprawy, to jasny znak, że osoba nie pasuje do reszty zespołu, który ciężko pracuje. 
Wniosek – zbyt duża presja zmniejsza prawdopodobieństwo zdobywania klientów. Motywuj handlowców przez zdejmowanie presji w odpowiednim momencie. Nie chcesz przecież, aby pracę kojarzyli ze stresem, lecz z satysfakcją. Bądź przykładem osoby, która ciężko pracuje i jasno zwracaj uwagę leniwcom. 

„Nie myli się ten, kto nic nie robi” 

Presja jest tylko jednym z wielu elementów skomplikowanego środowiska pracy. Mamy różne zespoły, ludzi, procesy, produkty, klientów itd. Jednocześnie istnieją pewne uniwersalne zasady, które budują określone wzorce postępowania na co dzień. 
Jedną z najważniejszych (i najbardziej pożytecznych) zasad, jakie możesz wdrożyć, jest kultura przyznawania się do błędów oraz wczesnego zgłaszania problemów. Mówią, że ryba psuje się od głowy. Jest w tym trochę prawdy, ponieważ w tej sytuacji olbrzymią rolę odgrywa leader, który powinien dawać przykład. Nie może szukać wymówek na swoje niepowodzenia. Powinien przyznawać się do porażek/błędów, wyciągać wnioski i brać odpowiedzialność za swoje pomyłki. Musi być szczery. Tylko w ten sposób może zachęcić do tego samego swój zespół. 
Może to banalne, ale jeśli nie zostawisz miejsca na błędy, to nie ma go też na poprawę. Co jeszcze ważniejsze – sprzedawcy są oczami i uszami firmy na rynku. Jeśli będą się bali przyznawać, że istnieje jakiś problem, to nie tylko przedstawią zakrzywiony obraz rzeczywistości (będą szukali wymówek na brak sprzedaży), ale również nie dadzą szansy innym działom na reakcję, np. dział rozwoju produktu nie dowie się o tym, że jedna z funkcjonalności nie spełnia oczekiwań klientów. 
Absolutnie nie chcę sugerować tutaj braku krytyki – np. jeśli pracownik notorycznie popełnia te same błędy. Nie chodzi o bezstresowe wychowanie. Jeśli jednak przekazujemy komuś krytyczny feedback, to również zadbajmy o to, żeby zrobić to w odpowiedni sposób. Moja mądra narzeczona nazywa to „regułą kanapki”. Schemat jest prosty – najpierw pochwal, później przekaż krytykę, na końcu znów pochwal. Kluczem jest tutaj konstruktywna krytyka. Jak ja to rozumiem? Prosto. Zwykła krytyka to tylko wytknięcie błędu. Konstruktywna wersja polega na wskazaniu pomyłki oraz zaproponowaniu rozwiązania, które pozwoli unikać podobnych sytuacji w przyszłości. 
Wniosek – nie karz za błędy, lecz za brak przyznawania się do nich. Doceniaj małe sukcesy oraz przekazuj konstruktywny feedback przy niepowodzeniach. 

W drodze do doskonałości 

Sprzedaż to bardzo dynamiczne środowisko, w którym co chwilę musimy brać pod uwagę zmiany dotyczące klientów, oferowanego produktu, działań konkurencji, cykliczności sprzedaży, zmian cennika itd. Coś, co działało rok temu, dzisiaj może już nie działać. Elevator pitch, który stosowałeś pół roku temu, dziś może być już bezwartościowy. Powody, dla których klienci dokonywali decyzji zakupowych, mogły się w międzyczasie zdezaktualizować. 
Sprzedaż to ciągłe eliminowanie błędów oraz iteracja eksperymentów w celu poprawiania skuteczności. 
Co zrobić, aby stale utrzymywać wysoką efektywność sprzedaży, a przy okazji jeszcze zwiększyć motywację zespołu? 
Rozwiązanie – daj swoim ludziom realny wpływ na proces sprzedaży. 
Zacznij wyznawać zasadę: „pomysły są jak dzieci, kocham je wszystkie” (nawet te niemądre). 
Każdy lubi mieć rację. Zwłaszcza w sprzedaży, gdzie ego dobrych handlowców dotyka sufitu pomieszczenia, w którym się znajdują. Wbrew temu, jedną z najbardziej bezwartościowych rzeczy, jakie może robić dyrektor sprzedaży, jest utkwienie w przekonaniu, że on jest najlepszy, przez co ignoruje pomysły zespołu. Jeśli dany sprzedawca ma dobry pomysł na skrypt cold calla, daj mu go wypróbować. Niech zda feedback. Jeśli ktoś zaczął zadawać dodatkowe pytanie podczas analizy biznesowej klienta (tzw. prospecting call) – zapytaj, z jakiego powodu i co dzięki temu chciał osiągnąć. Być może dodatkowe pytanie pozwoli jeszcze lepiej kwalifikować klientów do prezentacji lub oferty. 
Ponadto – jeśli wymagasz od kogoś stosowania danego skryptu – dokładnie wytłumacz sprzedawcy, dlaczego brzmi on akurat w taki sposób. 
Zasada jest prosta – ludzie prędzej robią, co im się każe, jeśli wiedzą dokładnie, z czego to wynika. 
Z pomocą przychodzą tutaj spotkania, które nazywamy sales retro. Jest to cotygodniowa godzinna retrospekcja na temat mijającego tygodnia. Spotkanie jest poprzedzone odpowiednimi przygotowaniami. Duża w tym rola leadera, który zbiera informacje, przygotowuje agendę – m.in. problemy lub pomysły do omówienia. Ponadto prosi, aby każdy prowadził notatkę dotyczącą sales retro, w której zapisuje swoje przemyślenia związane z ogólnie pojętą sprzedażą w firmie. 
Podczas spotkania zbieramy się całym zespołem i rozmawiamy o tym, co idzie dobrze, co poszło źle oraz co możemy zrobić, aby to poprawić. Swoista burza mózgów istotnie wpływa na szybkość doskonalenia się procesu i wzrost skuteczności. Spotkania pozwalają np. na szybką identyfikację obiekcji klientów, które hamują sprzedaż, obecnych błędów w komunikacji oferty itd. 
Ponadto, aby spotkania były na odpowiednio wysokim poziomie, musisz zadbać o to, żeby sprzedawcy cały czas się rozwijali i wpadali na nowe pomysły. Co ważniejsze, muszą być samoświadomi występujących problemów, ponieważ tylko wtedy są w stanie szybko je identyfikować i (z Twoją pomocą) skutecznie rozwiązywać. 
Prosty przykład: mieliśmy problem z notorycznym przesuwaniem wdrożeń przez naszych klientów. Polityka firmy zakłada wystawienie faktury klientowi dopiero po implementacji. Krótko mówiąc: nie ma wdrożeń – nie ma ciasteczek. Z zasady wdrożenia są darmowe (chcemy minimalizować próg wejścia dla klienta – wyznaję zasadę: „próg wejścia na wysokości progu dywanu”). Wspólnie zdecydowaliśmy się testować komunikację „wdrożenie darmowe, ale musi się odbyć w ciągu 7 dni od prezentacji oferty”. 
Efekty – mniej przesuniętych wdrożeń, skrócony czas procesu zakupowego klienta oraz rozładowanie nadmiaru pracy wdrożeniowców w najbardziej gorących okresach (branża księgowa charakteryzuje...

Artykuł jest dostępny w całości tylko dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy