Presja. To biznesowe słowo w trendach. Nie tylko słowo. To stan umysłu. Stan organizacji. Część życia działów sprzedaży. W sposób szczególny w tej części analizy przyjrzę się funkcjonowaniu korporacji i spróbuję odpowiedzieć na pytanie: Co wspiera wyniki sprzedażowe, a co je blokuje?
Partner serwisu
Partner serwisu
Dział: Strefa szefa
System wynagrodzeń handlowców to jedno z najsilniejszych narzędzi zarządczych, jakie ma w rękach dyrektor sprzedaży i jednocześnie jedno z najczęściej źle ustawionych. Bo handlowcy – wbrew temu, co lubimy o nich myśleć – nie robią tego, czego od nich oczekujemy, tylko to, za co im płacimy. Jeśli te dwie rzeczy się rozjeżdżają, to nie mamy do czynienia z problemem motywacji czy „złych ludzi w zespole”. Mamy do czynienia z systemem, który każdego dnia sabotuje strategię firmy i robi to zgodnie z regułami, które sami ustawiliśmy.
Dobry handlowiec potrafi sprzedać wszystko – również samego siebie. I właśnie dlatego rekrutacja do sprzedaży należy dziś do najbardziej ryzykownych procesów w organizacji. Szczególnie że koszt błędnej decyzji szybko staje się widoczny: w pipeline, konwersji, wynikach indywidualnych oraz zespołu czy utraconych szansach sprzedażowych. W wielu firmach wciąż pokutuje przekonanie, że skutecznego sprzedawcę po prostu widać. Jest pewny siebie, komunikatywny, dobrze wypada na rozmowie i potrafi zrobić świetne pierwsze wrażenie. Ale czy później będzie dowozić wynik?
W firmach sprzedażowych o sztucznej inteligencji (AI) w HR wciąż mówi się zbyt wąsko. Najczęściej przez pryzmat szybszej selekcji CV, automatycznego umawiania rozmów albo generowania ogłoszeń. To są przydatne zastosowania, ale nie tam leży największy biznesowy potencjał.
Zarządzanie oparte na samej empatii bez egzekucji niszczy wyniki w MŚP. Dowiedz się, dlaczego lider musi być strażnikiem marży i jak inwestować w rozwój, który realnie przekłada się na zysk firmy.
Zarządzanie handlowcami w terenie to nie tylko logistyka, lecz także zmiana modelu operacyjnego. Dowiedz się, jak zastąpić „zarządzanie przez trzymanie kciuków” systemem opartym na procesach.
Kiedy mamy do podjęcia decyzje, to myślimy nie tylko o sobie, ale – świadomie lub nie – bierzemy pod uwagę publiczność, która będzie tej decyzji towarzyszyć. Publicznością mojej decyzji byli absolutnie wszyscy ludzie, których znałam, a było to w momencie, w którym postanowiłam, że będę działać na swoim i nie będę już pracować na etacie, a tym samym – biorąc pod uwagę oczywiste dla mnie warunki rynkowe – pojawię się intensywniej niż dotychczas i nie tylko prywatnie, w mediach społecznościowych. W 2016 r. nagrałam swoją pierwszą pogadankę do kamery telefonu, niezwiązaną z prezentacją na konferencję czy ze szkoleniem, co dotychczas zdarzało mi się już robić. Autopromocja, publiczność tej decyzji była… przytłaczająca.
Rok 2026 przynosi nowy rodzaj wypalenia. Taki, którego nie wychwytują klasyczne modele Maslach, badania zaangażowania, a nawet ankiety well-beingowe. Taki, którego nie widać w statystykach absencji i nie pojawia się w raportach dotyczących rotacji pracowników. Jest nowy i inny od tego, który znamy, ponieważ nie daje wyraźnych sygnałów.
Wiosna od lat jest sezonem zmian zawodowych. Po miesiącach zimowego „przetrwania” przychodzi moment refleksji: czy to miejsce nadal jest dla mnie, czy chcę czegoś więcej, czy stać mnie na zmianę. W tym czasie aktualizujemy CV, chodzimy na rozmowy, negocjujemy warunki. Skupiamy się na wynagrodzeniu, stanowisku, elastyczności pracy, modelu współpracy. Znacznie rzadziej na tym, co znika razem z wypowiedzeniem.
„Mam najlepszy zespół sprzedaży w branży. Przeszkoleni, zmotywowani, doświadczeni. A wyniki? Teraz jest trudna sytuacja, konkurencja jest agresywna […]”. Takie rozmowy często odbywam z właścicielami firm czy szefami sprzedaży.
Handlowcy lubią słowa. Słowa da się zapisać w CRM, można je też zacytować na tygodniowej odprawie. „Klient powiedział, że wróci do mnie w przyszłym tygodniu”, „Klient jest zainteresowany”, „Klient musi tylko to przegadać z osobami decyzyjnymi”. Problem jednak polega na tym, że w sprzedaży słowa klientów często nie są opisem przyszłości, tylko opisem chwili. A chwila ma inną logikę niż decyzja.
Każdy przedsiębiorca zna to uczucie: wszystko działa dobrze, firma rośnie, a dzień jest wypełniony zadaniami od rana do wieczora. I właśnie wtedy, w tym pozornie spokojnym momencie, wystarczy jedno niespodziewane zdarzenie, żeby cały plan runął. W biznesie nie zawsze decydują wielkie kryzysy – często są to małe, losowe sytuacje, które potrafią zatrzymać firmę na wiele dni. Dlatego o ubezpieczeniach warto myśleć nie wtedy, gdy już coś się stało, ale dużo wcześniej.