Autor: Paweł Muzyczyszyn

W ostatnich latach empatia stała się jedną z najbardziej pożądanych cech lidera. Z kompetencji miękkiej awansowała wręcz do roli moralnego imperatywu. Dobry szef ma rozumieć emocje, słuchać, być uważny, dostępny i wspierający. W zespołach sprzedaży ten trend przyjął się szczególnie szybko, bo sprzedaż to środowisko ciągłej presji – planów sprzedażowych, odmów klientów, niepewności i odpowiedzialności za wynik. Problem jednak polega na tym, że empatia oderwana od decyzji i struktury nie tylko nie poprawia dobrostanu zespołu, ale często go pogarsza. Bo w sprzedaży nie brakuje emocji. Brakuje ram, które pozwalają je udźwignąć.

Wielu menedżerów sprzedaży zaczyna swoją rolę z podobnym przekonaniem – potrzebuję najlepszych handlowców. Problem polega jednak na tym, że „najlepszy” bardzo rzadko oznacza to samo w różnych kontekstach biznesowych. Innych ludzi potrzebujesz, gdy walczysz o szybki wzrost, jeszcze innych, gdy skalujesz organizację, a jeszcze innych – gdy chcesz utrzymać kluczowych klientów i reputację marki. Bo budowanie zespołu handlowego bardziej przypomina konstruowanie drużyny sportowej niż kompletowanie zbioru indywidualnych gwiazd. Historia piłki nożnej zna dziesiątki przykładów zespołów pełnych talentów, które nie potrafiły wygrać niczego istotnego, oraz drużyn pozornie „słabszych”, które dzięki komplementarnym rolom, dyscyplinie i odporności psychicznej osiągały ponadprzeciętne wyniki. W sprzedaży mechanizm jest identyczny.

Handlowcy lubią słowa. Słowa da się zapisać w CRM, można je też zacytować na tygodniowej odprawie. „Klient powiedział, że wróci do mnie w przyszłym tygodniu”, „Klient jest zainteresowany”, „Klient musi tylko to przegadać z osobami decyzyjnymi”. Problem jednak polega na tym, że w sprzedaży słowa klientów często nie są opisem przyszłości, tylko opisem chwili. A chwila ma inną logikę niż decyzja.

W dużej firmie handlu hurtowego nowa handlowczyni podczas spotkania działu powiedziała: „Myślę, że nasz cennik jest nieczytelny dla klientów. Trzy osoby w tym tygodniu pytały mnie o to samo”. Ponieważ w tej organizacji trwał projekt, który nazywał się „Bezpieczeństwo psychologiczne pracowników”, ta handlowczyni nie usłyszała już odpowiedzi w starym modelu „Ty, Nowa, zajmij się sprzedażą, a nie cennikiem”. W nowym, wdrażanym modelu w firmie dostała zadanie przygotowania prostszej wersji w konsultacji z działem marketingu. Po miesiącu czas zamykania transakcji skrócił się średnio o 2 dni. Nie dlatego, że zmienili cennik, ale dlatego, że ktoś mógł powiedzieć, co myśli, i został wysłuchany.

W sporcie mistrzowie nie rodzą się na podium – ich sukces kształtuje się na treningach, pod okiem czujnego trenera. W sprzedaży jest podobnie. Wspólna praca menedżera z handlowcem w terenie to nie kontrola, lecz trening mistrzowski: obserwacja, analiza i przekazywanie wskazówek w czasie rzeczywistym. To właśnie wtedy rodzą się najlepsze wyniki, a przeciętny handlowiec zaczyna grać w lidze mistrzów.

W świecie sprzedaży rola szefa zespołu handlowego wiąże się z pracą pod ogromną presją. Codzienne obowiązki, rozwiązywanie konfliktów, motywowanie zespołu, analityka, praca z handlowcami i ich klientami to właściwie codzienność. Tyle że charakteryzująca się wieloma permanentnymi i dynamicznymi zmianami. A to oznacza przeciążenia. Problem w tym, że o ile o wypaleniu handlowców mówi się w branży dużo, to już ten aspekt w przypadku szefów sprzedaży jest mocno marginalizowany. A przecież to właśnie szef sprzedaży stoi na pierwszej linii frontu złożonego z presji wyniku sprzedażowego, stresu i zróżnicowanych potrzeb indywidualności handlowych tworzących zespół.

Wyobraź sobie, że klient przegląda Twój sklep internetowy. Widzisz, że spędza na stronie ledwie kilka sekund, klika „dodaj do koszyka”, po czym natychmiast finalizuje transakcję. W innym zaś przypadku – klient pisze e-mail z długą listą pytań, chce szczegółowych danych technicznych i porównań. A teraz wyobraź sobie, że jesteś na spotkaniu, gdzie jeden klient prawie natychmiast zgadza się z tym, co mówisz, i chce współpracować, a drugi po zadaniu bardzo wielu pytań zostawia Cię z informacją „Muszę się zastanowić”. Co kieruje ich decyzjami? Odpowiedzi dostarcza psychologia poznawcza, a konkretnie koncepcja Systemu 1 i Systemu 2 autorstwa laureata Nagrody Nobla, Daniela Kahnemana. Bo w świecie sprzedaży, gdzie czas, emocje i dane ścierają się codziennie, zrozumienie tych dwóch systemów to już nie akademicka ciekawostka, lecz sprzedażowe narzędzie strategiczne.

Zawód handlowca to jedna z bardziej wymagających profesji w zakresie interakcji międzyludzkich. Ciągła praca z klientami, potrzeba realizacji celów sprzedażowych, presja wyników, rywalizacja oraz konieczność dostosowywania się do zmiennych emocji i nastrojów rozmówców – wszystko to sprawia, że jako handlowcy jesteśmy grupą zawodową szczególnie narażoną na przeciążenie psychiczne, wypalenie zawodowe oraz utratę motywacji. Dlatego temat dobrostanu psychicznego w naszej grupie jest nie tylko aktualny, ale wręcz kluczowy dla utrzymania efektywności, zdrowia i satysfakcji zawodowej.