Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

29 lipca 2022

NR 40 (Lipiec 2022)

Efektywny zespół handlowy – czy chodzi tylko o wynik?

0 7

Prowadzisz zespół sprzedażowy, osiągasz wyniki, zdobywacie nowych klientów, rok do roku jesteście silniejsi. Pojawia się jednak zasadnicze pytanie – czy jesteście skuteczni na miarę swoich możliwości? I jak to ocenić? Mierników jest wiele. Jednak tylko niektóre pokazują faktyczny stan siły zespołu.

Czy jesteśmy skuteczni na miarę swoich możliwości? To bardzo ważne pytanie, na które świadomy szef sprzedaży zna odpowiedź. W wielu firmach jedynym używanym wskaźnikiem pomiaru skuteczności sprzedaży jest wzrost wolumenu lub obrotów zespołu, czasem łączony także z analizą zyskowności. Szczytem wyrafinowania jest używanie wskaźnika udziałów rynkowych, który mimo że bardzo ważny, ze względu na trudności z dostępnością danych, częściej zafałszowuje rzeczywistość niż przybliża nas do prawdy. 

POLECAMY

Oczywiście, taka ogólna analiza to zawsze krok w dobrym kierunku, jednak czy dla dobra prowadzonego przez nas biznesu nie warto podjąć dodatkowych kroków i dokonać poszerzonej oceny? 

Po pierwsze, na rynku zawsze rywalizujemy z konkurencją proponującą podobne produkty czy usługi lub alternatywne rozwiązania dla ograniczonej grupy klientów. 

Po drugie, zawsze lub prawie zawsze nasze zasoby handlowe (budżet płacowy, czas pracy ludzi, narzędzia, jakimi dysponują itp.) są ograniczone i warto wykorzystywać je jak najefektywniej. 

Po trzecie, nawet jeżeli w naszym biznesie mamy do czynienia ze wzrostem sprzedaży, to taki sukces może być pozorny. Czysto hipotetycznie, co jeżeli w danym cyklu sprzedażowym osiągnęliśmy 15% wzrost sprzedaży (co w wielu firmach sprawiałoby, że uśmiech nie schodziłby z twarzy menedżera sprzedaży), ale jednocześnie mamy do czynienia z hossą i cały rynek w naszej branży urósł o 25%? Czy w takim przypadku możemy mówić o sukcesie czy raczej powinniśmy się zacząć martwić o przyszłość?

Po czwarte, rzeczywiście mamy wzrost udziałów rynkowych i potrafimy to rzetelnie ocenić. Czy jednak powinniśmy się tylko cieszyć? Co w przypadku, kiedy do uzyskania tego wzrostu wykorzystaliśmy nieproporcjonalnie duże zasoby w stosunku do rezultatów i tak naprawdę koszt uzyskania 1% udziału jest bardzo wysoki, a to w dłuższej perspektywie czasowej prowadzi nas do biznesowej katastrofy? 

Wszystkie powyżej wymienione zagadnienia sprawiają, że warto pochylić się nad pogłębieniem diagnozy skuteczności własnego zespołu sprzedaży i nie bać się tego, co może ona pokazać. Większa liczba danych zawsze pomoże nam podejmować lepsze decyzje biznesowe. Oczywiście, nie da się w krótkim artykule opisać wszystkich wskaźników i zależności analizy handlowej, ale poniżej podajemy kilka, na które warto zwrócić uwagę.

Konwersja

Wskaźnik konwersji to miara skuteczności podjętych przez naszych handlowców działań. Procentowe wyrażenie tego, w jakim zakresie osiągają swoje cele. Ile podjętych przez nich akcji kończy się sukcesem.
 

Przykład konwersji 
  • Celem handlowca w danym tygodniu było pozyskanie 2 nowych klientów.
  • Handlowiec umówił wizyty z 10 prospektami.
  • 3 klientów złożyło zamówienia.

W takim przypadku mamy do czynienia z dosyć skutecznym handlowcem, którego wskaźnik konwersji będzie wynosił 30%. Nie należy go mylić ze wskaźnikiem realizacji celu, który wyniesie 1,5. Czy istnieje taka możliwość, że cele, które ustaliliśmy dla tego handlowca, są zbyt mało ambitne?

Wskaźnik konwersji to bardzo elastyczne „narzędzie”, które możemy modyfikować i dostosowywać do własnych potrzeb.

 

Rotacja

Wskaźnik rotacji jest bardzo ważny dla biznesów, w których klienci często podejmują decyzje zakupowe i stosunkowo często zmieniają dostawców danego produktu. Czyli mamy tu do czynienia z branżą o niskiej lojalności klientów. W takim przypadku niezwykle istotne dla skuteczności handlowca i wzrostu biznesu jest to, aby w danym cyklu sprzedażowym pozyskał więcej klientów (ewentualnie nabywców realizujących większe wolumeny), co pozwoli nam na wzrost naszego biznesu nawet przy odpływie jakiejś grupy kupujących.
 

Przykład rotacji 
  • Handlowiec w poprzednim cyklu sprzedażowym miał 100 klientów.
  • W nowym cyklu sprzedażowym 30 z poprzednich klientów nie dokonało zakupów, a 70 ponowiło zakup.
  • Dodatkowo handlowiec pozyskał 40 nowych klientów (czyli sprzedał do 110 klientów).

Wobec tego należy wyciągnąć średnią liczbę klientów z poprzednich 2 cykli sprzedażowych (w tym przypadku 105) i liczbę „utraconych” kupujących podzielić przez tę średnią.

Wskaźnik rotacji w tym przypadku wyniesie 28,5% (30/105 = 28,5%).

Generalnie im niższy wskaźnik rotacji, tym lepiej, ale pamiętajmy, że każda ocena powinna odnosić się do uwarunkowań branży. Jeżeli w tym przypadku większość naszych handlowców osiąga wynik na poziomie 50%, to wynik 28,5% będzie wręcz doskonały.

 

Retencja

Jest to wskaźnik utrzymania klientów, bardzo podobny do wskaźnika rotacji i może stanowić jego uzupełnienie. Retencja pokazuje nam „tylko”, jak dobry jest dany handlowiec w utrzymywaniu klientów. W tym celu sprawdzamy jaki odsetek nabywców z poprzedniego cyklu sprzedaży nadal od nas kupuje. Dla powyższego przykładu retencja będzie wynosiła 70% (70/100). 

Koszt sprzedażowy handlowca (koszt utrzymania i pozyskania klientów) 

Każdy menedżer sprzedaży powinien wiedzieć, czy jego handlowcy są „opłacalni” dla firmy. Dlatego warto przeanalizować, jak „kosztotwórczy” są handlowcy w stosunku do tego, jaką sprzedaż przynoszą naszej organizacji. 

W tym zakresie możemy dokonać bardzo prostej oceny. Zebrać wszystkie koszty danego handlowca (pensja, wydatki w podróży, średni koszt sprzętu dla danego okresu, itp.), w czym pomocny będzie dział księgowości, i podzielić wielkość sprzedaży danego handlowca przez tenże koszt.

Oczywiście jest to bardzo kontrowersyjna metoda, a dużo dokładniejsze będzie użycie marży lub zysku zamiast obrotu. Dodatkowo wymagania wobec nowych handlowców w naszej firmie prawdopodobnie powinny być mniejsze, jeżeli chodzi o ocenę, a wskaźnik powinien być analizowany w dłuższej perspektywie.

Aspekt jakościowy pracy z klientami 

Aby skutecznie realizować cele i przede wszystkim budować potencjał handlowy zespołu, wskazane jest, aby menedżer sprzedaży zwrócił również uwagę na aspekt jakościowy pracy handlowców. Jest to oczywiście pojęcie bardzo pojemne i dlatego musimy parametry jakościowe bardzo precyzyjnie określić. Najlepszym rozwiązaniem jest zbudowanie przez menedżera sprzedaży standardu sprzedażowego, jakiego oczekuje on od swoich handlowców. Główne parametry tworzące ten standard to:

  • Przygotowanie do pracy – czy handlowiec analizuje krzywą sprzedaży u klienta, uwzględnia wcześniej zebrane dane o kliencie, analizuje koszyk zakupowy klienta czy też jego historię zakupową. 
  • Prospecting – czy handlowiec w „ferworze walki” o wynik zwraca uwagę na działania prospectingowe w celu pozyskiwania nowych odbiorców, aby portfel klientów był cały czas dynamicznie przyrastający, szczególnie na wypadek utraty któregoś z topowych klientów. Brak tej analizy może powodować wysokie ryzyko utraty wyniku u niektórych handlowców w zespole, co oznacza, że cel sprzedażowy menedżera jest obciążony wysokim ryzkiem braku realizacji planu.  
  • Świadoma praca na celach operacyjnych i strategicznych – to parametry, które szef sprzedaży mocno definiuje z zespołem handlowym, gdyż to dopiero pozwala określić efektywność handlowca w pracy z klientami. Cele operacyjne to perspektywa krótkoterminowa, ale cele strategiczne to wynik na kliencie w perspektywie dłuższej jednostki czasu, czyli jego uproduktowienie czy też zwiększenie wolumenu zakupowego w konkretnym segmencie.  
  • Praca z CRM – jeśli w firmie, którą kierujesz, jest system CRM, to jest to narzędzie, które pozwala świadomie zarządzać klientami, ale też efekty...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy