Handlowcy używają sztucznej inteligencji (AI) na potęgę. Tylko po cichu, na prywatnych kontach i poza procesem sprzedaży, więc firma nie widzi z tego wyników. Dane z ostatnich dwóch lat układają się w jeden wniosek: problemem nie jest model językowy ani rzekomy opór handlowców, tylko doklejanie czatu do starego sposobu pracy. Pokażę, gdzie ucieka potencjał i jak go odzyskać w siedmiu krokach.
Partner serwisu
Partner serwisu
Dział: Strefa szefa
Świetnie zna produkt, regularnie osiąga cele, potrafi uzasadnić cenę, poradzić sobie z najtrudniejszą obiekcją klienta i domknąć sprzedaż, przy której inni polegli. Dlatego kiedy zwalnia się stanowisko team leadera lub menedżera sprzedaży wybór wydaje się oczywisty: awansujmy top performera. Problem polega na tym, że kompetencje, dzięki którym handlowiec uzyskuje ponadprzeciętne wyniki, nie są tymi, których potrzebuje, aby skutecznie zarządzać zespołem. A błędna decyzja o awansie może sprawić, że firma jednocześnie straci zarówno świetnego sprzedawcę, jak i menedżera.
Lato spakowało walizki, a w biurach od Bałtyku po Tatry słychać cichy zgrzyt zębów dyrektorów handlowych. Klimatyzacja chłodzi powietrze do przyjemnych 20 stopni, w kuchni pachnie jeszcze opowieściami o greckich wyspach i all inclusive w Chorwacji, ale w systemach CRM wieje już jesiennym chłodem.
Kiedy zespół sprzedażowy przez kolejny miesiąc nie realizuje planu, pierwszą reakcją organizacji zazwyczaj jest szukanie przyczyny w ludziach. Handlowcy wykonują za mało telefonów, zbyt rzadko kontaktują się z klientami, nie potrafią domykać transakcji, niewystarczająco wykorzystują CRM albo po prostu stracili motywację. Rozwiązanie wydaje się więc oczywiste: trzeba zwiększyć aktywność, przeprowadzić szkolenie, poprawić proces, wprowadzić dodatkowe raportowanie, zorganizować konkurs albo mocniej powiązać premię z wynikiem.
Presja. To biznesowe słowo w trendach. Nie tylko słowo. To stan umysłu. Stan organizacji. Część życia działów sprzedaży. W sposób szczególny w tej części analizy przyjrzę się funkcjonowaniu korporacji i spróbuję odpowiedzieć na pytanie: Co wspiera wyniki sprzedażowe, a co je blokuje?
System wynagrodzeń handlowców to jedno z najsilniejszych narzędzi zarządczych, jakie ma w rękach dyrektor sprzedaży i jednocześnie jedno z najczęściej źle ustawionych. Bo handlowcy – wbrew temu, co lubimy o nich myśleć – nie robią tego, czego od nich oczekujemy, tylko to, za co im płacimy. Jeśli te dwie rzeczy się rozjeżdżają, to nie mamy do czynienia z problemem motywacji czy „złych ludzi w zespole”. Mamy do czynienia z systemem, który każdego dnia sabotuje strategię firmy i robi to zgodnie z regułami, które sami ustawiliśmy.
Dobry handlowiec potrafi sprzedać wszystko – również samego siebie. I właśnie dlatego rekrutacja do sprzedaży należy dziś do najbardziej ryzykownych procesów w organizacji. Szczególnie że koszt błędnej decyzji szybko staje się widoczny: w pipeline, konwersji, wynikach indywidualnych oraz zespołu czy utraconych szansach sprzedażowych. W wielu firmach wciąż pokutuje przekonanie, że skutecznego sprzedawcę po prostu widać. Jest pewny siebie, komunikatywny, dobrze wypada na rozmowie i potrafi zrobić świetne pierwsze wrażenie. Ale czy później będzie dowozić wynik?
W firmach sprzedażowych o sztucznej inteligencji (AI) w HR wciąż mówi się zbyt wąsko. Najczęściej przez pryzmat szybszej selekcji CV, automatycznego umawiania rozmów albo generowania ogłoszeń. To są przydatne zastosowania, ale nie tam leży największy biznesowy potencjał.
Zarządzanie oparte na samej empatii bez egzekucji niszczy wyniki w MŚP. Dowiedz się, dlaczego lider musi być strażnikiem marży i jak inwestować w rozwój, który realnie przekłada się na zysk firmy.
Zarządzanie handlowcami w terenie to nie tylko logistyka, lecz także zmiana modelu operacyjnego. Dowiedz się, jak zastąpić „zarządzanie przez trzymanie kciuków” systemem opartym na procesach.
Kiedy mamy do podjęcia decyzje, to myślimy nie tylko o sobie, ale – świadomie lub nie – bierzemy pod uwagę publiczność, która będzie tej decyzji towarzyszyć. Publicznością mojej decyzji byli absolutnie wszyscy ludzie, których znałam, a było to w momencie, w którym postanowiłam, że będę działać na swoim i nie będę już pracować na etacie, a tym samym – biorąc pod uwagę oczywiste dla mnie warunki rynkowe – pojawię się intensywniej niż dotychczas i nie tylko prywatnie, w mediach społecznościowych. W 2016 r. nagrałam swoją pierwszą pogadankę do kamery telefonu, niezwiązaną z prezentacją na konferencję czy ze szkoleniem, co dotychczas zdarzało mi się już robić. Autopromocja, publiczność tej decyzji była… przytłaczająca.
Rok 2026 przynosi nowy rodzaj wypalenia. Taki, którego nie wychwytują klasyczne modele Maslach, badania zaangażowania, a nawet ankiety well-beingowe. Taki, którego nie widać w statystykach absencji i nie pojawia się w raportach dotyczących rotacji pracowników. Jest nowy i inny od tego, który znamy, ponieważ nie daje wyraźnych sygnałów.