Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru , Sprzedażowy dream team , Otwarty dostęp

19 listopada 2018

NR 17 (Wrzesień 2018)

Menedżer urojony, czyli jak nie prowadzić i nie budować zespołu sprzedaży

399

Urojenia wedle definicji są zaburzeniami treści myślenia i polegają na fałszywych przekonaniach, błędnych sądach, odpornych na wszelką argumentację i są podtrzymywane pomimo występowania dowodów wskazujących na ich nieprawdziwość. Brzmi znajomo? Zapoznajcie się z tekstem o budowie zespołu sprzedażowego

Świat sprzedaży i szeroko pojętego biznesu pomimo rozbudowanych analiz, Excela, różnej maści CRM-ów, będących triumfem rozumu nad sercem i emocjami, pełen jest urojeń. Zjawisko nieobce jest menedżerowi sprzedaży na kilka dni przed zamknięciem miesiąca czy też kwartału (pojawia się wówczas „myślenie życzeniowe odnośnie do liczby zamkniętych transakcji“), nieobce jest kierownikowi czy też dyrektorowi, który wbrew wszelkiej logice broni członka swojego zespołu. Smak urojenia zna również (choć być może nie do końca w sposób racjonalny zdaje sobie z tego sprawę) prezes zarządu, tłumaczący się przed właścicielem czy też radą nadzorczą ze słabych wyników – pomimo twardych i niezaprzeczalnych liczb on wie lepiej. 

Termin „urojenie“ nie został użyty rzecz jasna w takim znaczeniu, a jest jedynie pewną figurą retoryczną mającą jakże dobitnie ukazać pewne absurdy, jakie towarzyszą budowaniu i prowadzeniu zespołu sprzedażowego.

Poniższy katalog błędów i absurdów ma jedynie charakter przykładowy i niestety w mojej opinii ma charakter nieskończony.

Mój dział, mój departament, moja firma to ja

Czas na krótką refleksję o nieomylności. Mój zespół, moja firma to ja. Jeśli menedżer zarządzający zespołem myśli w ten sposób, to rekomendowałbym gruntowne przemyślenie roli, jaką wspomniany menedżer pełni.

Bycie menedżerem (dystryktem, kierownikiem, dyrektorem regionalnym itd.) to służba. Będąc menedżerem jesteś mentorem. Osobą wyznaczającą kierunki, spowiednikiem, coachem, przyjacielem, srogim ojcem lub matką, ale Twoja rola dla zespołu jest absolutnie służebna. Wszak to z pracy Twoich ludzi generowany jest przychód i zysk. Jeżeli jeszcze dodatkowo sam nie sprzedajesz, a jedynie zarządzasz, tym bardziej powinieneś zdawać sobie sprawę z roli, jaką pełnisz.

Ponadto powinieneś zadać sobie kluczowe pytanie: Czy Ty jako menedżer zarządzający zespołem sprzedażowym jesteś od budowania napięcia czy też od jego rozładowywania? 

Główną kompetencją menedżera sprzedaży powinna być umiejętność zrobienia przestrzeni dla członków swojego zespołu. 

W relacji ze swoim pracownikiem powinineś zająć następującą pozycję: „Ja jako menedżer sprzedaży zarządzający zespołem mam świadomość Twojego potencjału, wiem, w czym jesteś naprawdę dobry i przydzielam Ci określone zadania wraz z odpowiedzialnością. Po zakończonym zadaniu będziesz «dedykowany» do przypinania orderów, rozwojowej informacji zwrotnej, być może będę zmuszony «uwolnić» Cię dla rynku pracy – wszystko w Twoich rękach“.

Kapitanoza to straszna choroba tocząca świat menedżerów zarządzających sprzedażą.

 

Kapitanoza charakteryzuje się bezkrytyczną wiarą w nieomylność własnego autorytetu, brak w niej rzetelnej analizy podejmowanych decyzji oraz korekty błędów wskutek konsekwentnego przekonania o nieomylności. 

Doświadczenie

Byłem kiedyś członkiem zespołu, którym zarządzał pewien człowiek oszalały na punkcie władzy, którą przyszło mu dzierżyć – zarządzanie przez zastraszanie i utrzymywanie ciągłego napięcia było jego konikiem, a ukoronowaniem tego osobliwego stylu było robienie kartkówek z procedur i merytoryki dotyczącej sprzedaży. W konsekwencji zespół, którym zarządzał, ułożony był „genialnie“, karny jak wojsko, ale niestety każdy z jego członków szczerze nienawidził swojego szefa, a atmosfera panująca w tymże zespole była nie do zniesienia. Naturalną konsekwencją takiego stanu rzeczy była fluktuacja kadr na bardzo wysokiem poziomie – na osiem osób pracujących w zespole co najmniej dwie zmieniające się co kwartał. Słowem, strach, permanentna kontrola, brak zaufania i ducha zespołu. Jakaż to skuteczna recepta na osiągnięcie sprzedażowej i jednocześnie menedżerskiej, pięknej katastrofy.

 

Brzmi absurdalnie, nieprawdaż?!

Byłoby nawet śmiesznie, gdyby nie było tak bardzo prawdziwie. Pozycja, pieniądze i władza odbierają, niestety, rozum. Nie jest istotne, czy jesteś regionalnym kierownikiem sprzedaży, dyrektorem czy też członkiem zarządu odpowiedzialnym za sprzedaż. Zaraza nieomylności czy wręcz genialności własnego autorytetu dopada wielu menedżerów. 

Zwolnienie całego działu sprzedaży, zmiana kilku pozycji w arkuszu Excela, które czynią diametralną zmianę w kontekście pracy do wykonania przez siły sprzedaży, stanowi dla menedżera zarządzającego działanie jak każde inne. „Ręczne sterowanie“, ciągłe „podrzucanie“ nowych, genialnych pomysłów na akwizycję, pomimo wytyczonej i realizowanej już strategii sprzedaży, to kolejne przykłady doskonale znane osobom tworzącym działy sprzedaży. 

W sprzedaży, przywództwie, zarządzaniu kluczowa jest refleksja

Dlaczego tak się dzieje? Otóż brak jest tutaj kluczowego elementu po stronie menedżera. A mianowicie refleksji! W sprzedaży, przywództwie, zarządzaniu jest ona kluczowa. Wielu menedżerów, działając bezrefleksyjnie, opiera się na schematach, tkwiąc w przekonaniu, po pierwsze o własnej nieomylności, po drugie zaś wyznaje zasadę, że jeżeli dany model działania/myślenia sprawdził się tysiąc razy, to sprawdzi się również tysiąc pierwszy raz. 
Bycie szefem jest jednak skomplikowaną i trudną pracą. To zresztą nie tylko praca, ale i stan umysłu. Umiejętność zarządzania i kierowania to wynik treningu i ciągłej samodyscyp...

Artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałów.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy