Zarządzanie działem handlowym
Dotychczasowe podejście w sprzedaży tworzy potężną lukę zarówno w sposobie zarządzania handlowcami, jak i ich działaniami. W wielu przypadkach brakuje umiejętności koordynowania działań, a jest tylko nadzorowanie wyników przez definiowanie oczekiwań wobec handlowca na poziomie sprzedaży, jaki ma osiągnąć. Dzieje się tak, ponieważ w wielu działach handlowcy traktowani są jako jednostki, które generują zysk dla organizacji.
POLECAMY
Najczęściej na początku danego miesiąca czy kwartału deklarują, ile mogą zarobić ze swoich szans sprzedażowych, a następnie na koniec okresu informują, czy udało się to osiągnąć, czy nie. Cała reszta jest „czarną dziurą” i wielu menedżerów tak naprawdę nie wie, dlaczego komuś się udało bądź nie udało osiągnąć takiego wyniku. Z tego względu głównym narzędziem menedżerów jest często tylko definiowanie różnych celów sprzedażowych, które są już tylko efektem działań handlowców.
Takie cele to np. wielkość każdorazowej transakcji, zysk ze sprzedaży czy liczba klientów. Takie działanie powoduje tylko duże fluktuacje w wynikach handlowców i całej firmy. Niezależnie od tego, jakie są cele sprzedaży, jeżeli handlowiec nie wie, jak je osiągnąć, to zawsze będzie wkładał taką samą ilość energii i czasu w podobne działania, które raz pozwolą osiągnąć ten cel, a raz nie. Aby uniknąć takiej sytuacji, należy całkowicie przedefiniować podejście do sprzedaży. Aktualnie jedną z najskuteczniejszych, a zarazem najpopularniejszych metod zarządzania projektami jest Scrum (ramka 1).
Czym jest Scrum?
Scrum to zwinne (Agile) podejście do tworzenia nowych produktów czy usług. Wywodzi się z IT i pierwotnie służyło jako proces tworzenia oprogramowania, jednak teraz jest z powodzeniem stosowane również w innych dziedzinach biznesu. Scrum bazuje na pracy zespołu, który ma wszystkie niezbędne umiejętności i zasoby, żeby ten produkt lub usługę dostarczyć. Scrum opiera się na trzech filarach. Pierwszy to przejrzystość, która pozwala wszystkim zobaczyć, co tak naprawdę się dzieje. Przejrzystość umożliwia inspekcję, czyli przeanalizowanie działań zespołowych, produkcji czy organizacji. Te mogą zostać zaadresowane przez adaptację, czyli zmianę planów i dostosowanie procesu czy produktu do rzeczywistości.
Zalety Scrum w sprzedaży
Dla wielu handlowców proces sprzedażowy jest ciągiem najróżniejszych działań, które mają doprowadzić do tego, że klient zakupi dany produkt czy usługę. Problem w tym, że te działania często są nieprzemyślane, nieskoordynowane, a większość procesu zależy od klienta, a nie od samego handlowca. Scrum wprowadza do pracy handlowca konkretne działania, które układają jego pracę w bloki działań, definiują, jakie działania należy wykonać oraz jakich należy unikać, ponieważ mogą zablokować cały proces.
Dzięki temu handlowcy uczą się, że cały proces sprzedaży może być bardzo przewidywalny i powtarzalny. Mogą nim sterować i nieustannie go usprawniać, a wszystko, co się w nim dzieje, zależy tylko i wyłącznie od nich. Przejrzystość całego procesu oraz współpraca wszystkich członków zespołu pozwala wykrywać luki w procesie sprzedaży oraz go rozwijać lub modyfikować, tak aby zwiększyć szansę pozytywnej transakcji.
Jak organizować handlowy zespół Scrum?
W pierwszej kolejności każdy zespół Scurm musi zdefiniować swój cel finalny oraz składowe, które mogą go do niego doprowadzić. Takie składowe nazywamy back logiem, a w przypadku działu handlowego będą to szanse sprzedaży. Kluczowe jest, aby zdefiniować priorytety dla każdej z szans sprzedaży. Powinien to zrobić właściciel produktu, czyli w tym przypadku – szef działu sprzedaży. Priorytety mogą być ustawione w najróżniejszy sposób, od największych do najmniejszych, od ciepłych leadów do zimnych czy w zależności od tego, czy dany klient może nam przynieść jakieś dodatkowe korzyści.
Kiedy mamy już zebrane nasze leady, powinniśmy je nanieść na tablicę zadań, zwaną też tablicą Kanban (ramka 2).
Czym jest tablica Kanban?
W najprostszej wersji tablica obrazuje nam cały proces od jego początku (po lewej stronie) aż do zakończenia zadania (prawa strona). Środek tablicy powinny zajmować zadania, jakie chcemy wykonać. W przypadku sprzedaży zalecam, aby część „To Do” (do zrobienia) zagospodarować leadami skategoryzowanymi zgodnie z założeniami właściciela produktu. Następnie w części „Doing” (w trakcie) zdefiniować wszystkie działania, jakie chcemy wykonać na potencjalnych klientach. Powinno to być w zależności od naszego procesu sprzedaży: klasyfikowanie klienta (np. metodologią BANT), spotkanie z klientem, testowanie rozwiązania przez klienta, przygotowanie oferty i negocjacje. Na końcu w sekcji „Done” (zakończone) są zadania zakończone, czyli koniec naszego cyklu sprzedaży. Tutaj powinniśmy je rozbić na zakończone sukcesem lub porażką. Kiedy zaczynamy, spokojnie wystarczy nam biała tablica, na której będziemy wszystko zapisywali, lub tablica korkowa, gdzie za pomocą pinezek możemy przepinać karteczki z danymi klientów.
Przykład wykonania tablicy Kanban
ŹRÓDŁO: www.wikipedia.org
Do biegu – gotowi – start!
Kiedy na tablicy znajdą się wszystkie nasze szanse sprzedaży, powinniśmy ustalić kolejną rzecz, jaką jest ustalenie sprintów (ramka 3).
Ostatnim elementem zamykającym cały cykl scrumowy jest przegląd (review). Przegląd najlepiej zaplanować na koniec ostatniego tygodnia przed kolejnym planowaniem. Podczas takiego spotkania handlowcy mogą pochwalić się swoimi wynikami, ale co najważniejsze – opowiedzieć o tym, w jaki sposób doprowadzili do sukcesu proces sprzedaży.
Jest to kluczowy element, który wpływa na kolejne planowanie. Scrum to nie tylko metodologia zarządzania projektem, ale system rozwoju dla pracowników, w którym dzięki wspólnemu dzieleniu się wiedzą oraz ustrukturyzowanej pracy mogą nieustannie stawać się lepsi i skuteczniejsi. Tak więc, każde spotkanie podsumowujące powinno przynieść wnioski, co w kolejnym sprincie możemy zrobić lepiej. Tak aby jeszcze szybciej lub skuteczniej przenosić klientów z fazy prospectingu do zamknięcia sprzedaży lub z zimnego do ciepłego leada.
Co rozumieć przez sprint i czym jest daily?
Sprint, tak jak w sporcie, to możliwie najkrótszy odcinek czasu, na którym jesteśmy w stanie dostarczyć jakąś wartość. W przypadku sprzedaży będzie to przesuwanie klienta w prawo w kierunku sprzedaży.
W zależności od modelu sprzedaży taki sprint może trwać od tygodnia do nawet miesiąca. Na pewno na początku zalecam ustalenie możliwie najkrótszego czasu, aby zespół mógł się przyzwyczaić do nowego stylu pracy i skutecznie wdrożyć te metody. Podczas sprintu omawiane są zadania, które musimy dostarczyć w wyznaczonym czasie. Przykładowo, takim zadaniem może być namówienie naszego klienta do przetestowania rozwiązania w kolejnym tygodniu oraz upewnienie się, że klient potrafi sobie z takimi testami poradzić.
Oczywiście każdy z handlowców ma wiele zadań do wykonania, a są one na różnym etapie realizacji. Takie spotkania najlepiej organizować na początku dnia w poniedziałki, tak aby handlowiec mógł od razu zacząć pracę z gotowym planem dnia. Oprócz spotkań planujących i podsumowujących kolejne sprinty powinniśmy też wdrożyć codzienne bardzo krótkie (5–15 minut) spotkania z handlowcami. Nazywają się one „daily”.
Spotkania mają na celu zdefiniowanie najważniejszych zadań na dany dzień oraz zidentyfikowanie ewentualnych blokerów w celu ich szybkiego usunięcia.
Daily jest kluczowym elementem do wykonania, ale też jednym z najtrudniejszych do wdrożenia. Handlowcy są często poza firmą i rolą przełożonego jest tak organizować komunikację ze zespołem, aby zawsze wszyscy (nawet zdalnie) mogli w takich spotkaniach uczestniczyć. Należy pamiętać, aby rygorystycznie trzymać się harmonogramu i nie dyskutować z handlowcami. Podczas spotkania można zadać następujące pytania:
- Co dzisiaj planujesz?
- Na czym przede wszystkim się skoncentrujesz?
- Najważniejszy temat na dzisiaj to…?
- Co będzie Twoim sukcesem, kiedy skończysz pracę?
- Czy jest coś, co może sprawić, że nie wykonasz swojego zadania?
Zwinny zespół sprzedaży
Wprowadzenie Scrum jako narzędzia do zarządzania zespołami handlowymi jest niezwykle świeżym pomysłem i wiele firm nadal się tego uczy. Należy pamiętać, że podstawą jest żelazna konsekwencja i wykorzystanie wszystkich elementów tej metodologii. Wiele zespołów próbujących wdrożyć ten sposób zarządzania wybiera tylko te elementy procesu, które im się podobają, i adaptuje je do aktualnego sposobu działania, po czym dziwi się słabym wynikom. Taka zmiana wymaga ciężkiej pracy nie tylko od handlowców, ale przede wszystkim od menedżerów. Jednak efekty, jakie możemy uzyskać, są zaskakujące i pozwalają podnosić skuteczność sprzedaży nie tylko pojedynczych handlowców, ale całych zespołów handlowych. Nawet jeżeli na początku są elementy, które nie wychodzą tak, jak się tego oczekuje, należy wyciągnąć z nich wnioski, poprawić i zaadaptować. To właśnie jest prawdziwa siła Scrum.
Warto doczytać:
- Jeff Sutherland, SCRUM, czyli jak robić dwa razy więcej, dwa razy szybciej, PWN 2015.
