Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

19 maja 2021

NR 33 (Maj 2021)

Zarządzanie strukturą rozproszoną w praktyce

64

Kto kiedykolwiek pracował w terenie (jako operacyjny, regionalny, zarządzający, terenowy czy inny area menedżer odpowiedzialny za funkcjonowanie oddziałów), ten poznał wyzwania wiążące się z tym stanowiskiem. Tysiące kilometrów podróży, całe dnie w samochodzie spędzone na walce z korkami i żywiołami meteorologicznymi. I oczywiście nasz zespół – rozsypany po większym lub mniejszym terenie, za którego wyniki odpowiedzialność ponosi menedżer. W niniejszym artykule odpowiemy na pytanie, jak skutecznie zarządzać zespołem rozproszonym.

Sam proces zarządzania w strukturze rozproszonej ma dokładnie te same filary, co zarządzanie zespołem zlokalizowanym w jednym miejscu:

POLECAMY

  • planowanie długo-, średnio- i krótkoterminowe,
  • wyznaczanie celów i delegowanie zadań,
  • kontrolowanie i udzielanie informacji zwrotnej,
  • motywowanie i zarządzanie talentami,
  • przywództwo i marka osobista menedżera.

Cała wirtuozeria polega na tym, żeby za pomocą innych narzędzi utrzymać te filary tak samo silne. Zarządzając przez wiele lat zespołami pracującymi w strukturach rozproszonych, stosowałam poniższe zasady. To one pozwalają na utrzymanie wysokiego poziomu efektywności i zaangażowania pracowników i odnoszenie wspólnych sukcesów sprzedażowych:

  1. Silny autorytet lidera – niewidzialna broń największych przywódców. W pracy na odległość menedżerowie mogą mieć mniej okazji, aby go budować z uwagi na ograniczoną liczbę kontaktów bezpośrednich. Komunikaty przekazywane przez telefon, podczas konferencji wideo lub za pomocą słowa pisanego mogą być interpretowane inaczej, niż tego chcieliśmy.

    Komunikacja w zespole: 

    Bardzo istotną umiejętnością jest konkretne i zrozumiałe komunikowanie się z zespołem, po to, aby przekaz był jasny, nie wprowadzał w błąd drugiej strony, nie powodował chaosu i aby nie tracić czasu na dodatkowe wyjaśnienia.

  2. Organizacja czasu pracy menedżera – czyli planowanie i dyscyplina, zarówno pod kątem sposobu układania trasy podróży, jak i planu zadań na dany dzień. Trasa ta powinna być zoptymalizowana pod kątem liczby kilometrów, ale z ukierunkowaniem na najbardziej problematyczne oddziały (handlowców, sklepy, agencje, punkty franczyzowe itd.). Te placówki powinno się wizytować najczęściej, aby jak najszybciej „dociągnęły” do całości regionu. Drugi punt to logistyka dnia: skrupulatnie wyznaczany czas na pracę przy komputerze i czas na telefony, które można odbyć w samochodzie (UWAGA! W rozsądnych ilościach i tylko z zestawem głośnomówiącym). Idea jest taka, aby podczas wizyty jak najwięcej uwagi poświęcić wizytowanemu.
  3. Systemy informatyczne wspomagające pracę na odległość – wszelkie narzędzia zapisujące, segregujące, analizujące, przechowujące i przesyłające dane są wielce pomocne, a ich wybór na dzisiejszym rynku jest ogromny. To, co wydaje się niezbędne, to z pewnością: platforma do spotkań online, system operacyjny do zarządzania sprzedażą (produktów czy usług), wszelkie systemy CRM do obsługi klienta zgodnie z ustalonym procesem sprzedaży, platformy do zarządzania projektami, monitoring (dla bezpieczeństwa mienia firmy i naszych pracowników), liczniki konwersji klienta, kolektory do skanowania towarów i wykonywania inwentaryzacji. Dzięki tym dobrodziejstwom technologii menedżer ma dostęp do wiarygodnych danych, nie będąc na miejscu.
  4. Druga część wspomagaczy to zunifikowany system procedur wewnętrznych – znany i przestrzegany przez wszystkich pracowników. Mam tu na myśli manuale, podręczniki, platformy elearningowe, karty kontroli i oceny, zbiory FAQ itd. Gdyby nie te opracowania, każdy oddział terenowy żyłby własnym życiem. Poziom zunifikowania zależy od struktury firmy.

    Pamiętaj: 

    Menedżer, nie dając pracownikom zbioru rozwiązań na najczęściej pojawiające się problemy, całą lawinę pytań na każdy temat ściąga na siebie (czyli bezpośredniego przełożonego). Wtedy nie musi już niczego planować, odpowiadanie na te pytania skutecznie wypełni każdy dzień pracy.

  5. Cykliczne spotkania z zespołem – niezbędne do prawidłowego funkcjonowania ludzi w grupie. Zanim jednak ściągniemy zespół z całej Polski, warto policzyć czas i koszty dojazdu. Są takie spotkania, podczas których obecność uczestników jest niezbędna, ale jak pokazują doświadczenia ostatnich miesięcy, zdecydowaną większość można odbyć zdalnie. Warto rozważyć organizację zebrania online przynajmniej raz w tygodniu lub częściej w przypadku angażujących projektów lub wdrożeń.
  6. Zebrania z pracownikami – realne, stacjonarne, twarzą w twarz z całym zespołem. W przypadku zarządzania strukturą rozproszoną są one na tyle ważne, że zasługują na osobny punkt w tym opracowaniu. Nudne, bezcelowe, pozbawione konkluzji i przeciągające się w nieskończoność zebrania potrafią zniechęcić nawet tych najbardziej zmotywowanych. Jeżeli ściągamy nasz zespół na takie zebranie, należy się solidnie do niego przygotować.

    RAMKA 1
    Przygotowanie do spotkania – kluczowe zasady

    • ustalić datę i miejsce spotkania z odpowiednim wyprzedzeniem, tak aby każdy zainteresowany mógł zaplanować tę datę w swoim kalendarzu;
    • określić jasny cel spotkania i sporządzić agendę, aby uczestnicy mogli się wcześniej przygotować;
    • z...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy