Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru , Jak skutecznie monitorować i mierzyć sprzedaż

14 listopada 2018

NR 15 (Maj 2018)

W co grają handlowcy z lejkiem sprzedaży?

373

Jeżeli sprzedawcy dobrze pracują z lejkiem sprzedaży i na bieżąco aktualizują w nim informacje, możesz mieć bardzo silne narzędzie, które zapewnia wgląd w aktualne problemy, a także pozwala przewidzieć te, które prawdopodobnie pojawią się lada moment. Musisz się tylko nauczyć go używać we właściwy sposób i wyciągać wnioski z danych, jakie w nim znajdziesz.

Jako konsultant procesów sprzedaży spędzam dużo czasu na analizowaniu lejków sprzedaży. Widziałam chyba wszystkie rodzaje problemów i gier (przypadkowych i celowych), w które grają z lejkiem sprzedaży sprzedawcy i ich szefowie, a które są potencjalnym źródłem przykrych niespodzianek.

POLECAMY

Oto kilka najbardziej popularnych. 

1. Ogólna ilość/wartość szans w lejku. Czy jest ich wystarczająco dużo, żeby zrobić plan? 

W niektórych firmach menedżerowie podchodzą do określenia wielkości lejka w bardzo uproszczony sposób. Mówią handlowcom: „Masz mieć w lejku odpowiednie pokrycie”. To zwykle znaczy, że łączna wartość szans w lejku sprzedaży musi stanowić pewną wielokrotność Twojego planu sprzedaży.

Przykład

  • Jeśli Twój cel to 10 milionów złotych, a menedżer nalega na 3-krotne pokrycie, to znaczy, że oczekuje od Ciebie, że zawsze musisz mieć w lejku szanse o łącznej wartości 30 milionów. U podstaw tych oczekiwań leży coś, co nazywa się historycznym współczynnikiem zamknięć albo współczynnikiem wygranych (Win Rate). Jeśli wynosi on około 33%, to trzy razy większa wartość szans w lejku z grubsza powinna zapewnić odpowiedni rezultat.

 

Każdy profesjonalny sprzedawca zazwyczaj pilnuje, by mieć w lejku „pokrycie” wymagane przez szefa. Problem polega na tym, że kiedy lejki sprzedaży zaczynają wyglądać trochę blado i anemicznie, menedżerowie zaczynają dociskać sprzedawców, by dociągnęli lejki do wymaganego wcześniej pokrycia. Jako sprzedawca bardzo łatwo mogę sprawić, że mój szef „zniknie zza moich pleców”. Wszystko, co muszę zrobić, to przestać kwalifikować szanse. Wrzucić trochę śmieci (niekwalifikowanych szans) do lejka. Jeśli szef śledzi głównie wartość lejka, to nie zaszkodzi też podciągnąć trochę potencjalną wartość kilku szans. 

To jest dopiero początek cyklu, który prowadzi do samozagłady. Kiedy zaczynamy obniżać jakość szans w lejku, nasz wspomniany współczynnik wygranych zaczyna spadać. Kiedy spada współczynnik wygranych, liczba szans w lejku, które musimy otworzyć, żeby zrobić plan, szybuje w górę. Zaczyna się błędne koło. Im więcej szans potrzebujemy otworzyć, tym szerzej zarzucamy sieci i łagodzimy nasze kryteria kwalifikacji.

Choć może się to wydawać sprzeczne z intuicją, kiedy lejek sprzedaży świeci pustkami, zamiast poluzowywać kryteria kwalifikacyjne, powinniśmy postąpić dokładnie odwrotnie, czyli je zaostrzyć.

Utrzymywanie wysokiej jakości szans w lejku to najlepszy sposób, aby utrzymać lub poprawić współczynnik wygranych. Nigdy nie poświęcaj jakości lejka – to strzał w stopę. W tę grę nie wygrywa nikt – ani sprzedawca, ani jego szef.

Ramka 1. Idealna wielkość lejka – jak ją wyliczyć 

Jedną z najważniejszych miar lejka sprzedaży jest jego wielkość, czyli ile jest w nim szans sprzedaży i jaka jest ich wartość (Ideal Pipeline Volume, IPV). Kluczowe pytanie związane z tą miarą brzmi: „Czy mam w lejku wystarczająco dużo szans na sprzedaż (opportunity), żeby zrealizować mój plan sprzedaży/oczekiwany wynik sprzedaży? Czy muszę szukać intensywnie nowych szans?”. 

Żeby to ustalić, trzeba znać średnią wartość transakcji, liczbę transakcji, jaką musimy zamknąć, żeby zrobić plan, oraz nasz współczynnik wygranych.

  • Twój roczny plan sprzedaży (Annual Quota, AQ = zł). Powinien być wyrażony w złotówkach albo innej walucie.
  • Średnia wartość Twojej pojedynczej transakcji (Deal Size, DS = zł). Powinna być wyrażona w złotówkach, albo innej walucie. (Żeby policzyć tę wartość, zsumuj wartość wszystkich sprzedaży, które zamknąłeś w ciągu ostatniego roku, i podziel przez liczbę transakcji. Jeśli miałeś w ubiegłym roku pojedyncze transakcje, które skrajnie odbiegały od typowej wielkości Twoich sprzedaży – wyłącz je z tej operacji.)
  • Twój współczynnik wygranych sprzedaży (Win Rate, WR = %). Spójrz na wszystkie sprzedaże, które zamknąłeś w ostatnim roku – wygrane i przegrane. Istnieje wiele sposobów obliczania współczynnika wygranych, proponuję obliczyć stosunek wygranych sprzedaży do wszystkich zamkniętych szans (win/win + lost).
  • Liczba transakcji w roku = roczny plan sprzedaży AQ [zł]/średnia wartość Twojej transakcji DS [zł].

 
Idealna wielkość lejka = liczba transakcji w roku/współczynnik wygranych sprzedaży (WR%).

Przykład

  • Jeśli Twój roczny plan sprzedaży to 10 milionów, a średnia wartość transakcji wynosi 500 tysięcy, to żeby zrobić swój plan, musisz zamknąć 20 transakcji w roku (10 milionów/500 tysięcy = 20).
  • Jeśli Twój współczynnik wygranych wynosi np. 30%, to w każdym momencie roku musisz mieć w lejku przynajmniej 67 zakwalifikowanych szans na sprzedaż (IPV = 20 transakcji/0,30 = 67 (zawsze zaokrąglamy do góry!), o średniej wartości 500 tysięcy, żeby rok do roku realizować plany sprzedaży na poziomie 10 milionów.
  • Jeżeli jesteś rozliczany w krótszych okresach niż rok, możesz policzyć swój IPV na miesiąc albo na kwartał według tego samego wzoru.
  • Bardziej zaawansowane podejście zakłada określenie rozkładu szans na wszystkich etapach w lejku zgodnie z idealnym kształtem lejka. 

 

2. Czy robimy postępy?

Załóżmy, że mamy w lejku wymagane pokrycie, a klienci są dobrze zakwalifikowani, zgodni z naszym profilem idealnego klienta. Sprawy powinny iść idealnie. Mamy przecież dobry lejek – a przynajmniej tak nam się wydaje.

Zbyt często handlowcy i menedżerowie sprzedaży mylą „pełne lejki” ze „zdrowymi lejkami”. Choć na pierwszy rzut oka mogą wydawać się takie same, mieć tę samą liczbę szans i taką samą zbiorczą wartość, to jednak są zdecydowanie różne. Krytycznym parametrem zdrowego lejka sprzedaży jest flow – czyli to, czy szanse płyną przez lejek i z jaką prędkością. 

Zdrowy lejek ma dobry przepływ. Jego przeciwieństwem jest lejek, w którym brak przepływu. Kiedy popatrzymy na czas, jaki szanse tkwią w lejku, i porównamy go do naszego średniego cyklu sprzedaży, zobaczymy, że w lejku jest wiele transakcji (nierzadko większość), które utknęły i od tygodni, a nawet miesięcy nie posunęły się ani o krok do przodu. Może nam się wydawać, że w lejku jest wystarczająco dużo sprzedaży, żeby dowieźć założone wyniki. Handlowcy mogą być naprawdę bardzo zajęci, wykonywać mnóstwo działań, raportować mnóstwo aktywności, ale jeśli to wszystko nie popycha spraw do przodu, jeśli w lejku nie ma flow, to tak naprawdę niewiele z tego wyniknie.

Lejek sprzedaży pełny po brzegi, ale z kiepskim przepływem, pełny stojących w miejscu, zakleszczonych od miesięcy tematów, tak naprawdę jest gorszy niż lejek, który straszy pustkami. Pusty lejek to problem, na który są proste recepty (prospecting). Ale pełny lejek, w którym nie ma flow, wprowadza menedżera (i sprzedawcę) w błąd. Wydaje się, że wszystko zmierza w dobrym kierunku i że nie ma problemu, ale nic się nie zamyka.

3. Jaki jest nasz następny krok? 

Brak flow w lejku ma swoje źródło w innej, często spotykanej grze lejkowej, w którą grają sprzedawcy ze swoimi szefami. Czasami, skupiając się na drzewach, tracimy z oczu las, ale w tym wypadku jest dokładnie odwrotnie. Zarówno sprzedawcy, jak i ich szefowie za często skupiają się tylko na ogólnych miarach – pokryciu i kształcie lejka. Liczby wydają się słuszne, lejek ma dobry kształt, kilka szans przesunęło się w procesie – co może pójść nie tak? Kiedy zanurkujemy w detale poszczególnych szans, odkryjemy, że czają się tam kolejne potencjalne problemy.

Czy z każdą szansą sprzedaży w lejku sprzedawca rzeczywiście pracuje? Każda szansa w lejku powinna mieć zaplanowane następne kroki. Jeśli widzisz w lejku szanse, które nie mają zaplanowanych kolejnych kroków, zadaj pytanie: „Co się dzieje? Dlaczego sprawy nie idą do przodu? Czy wiemy, co trzeba zrobić dalej? Czy klient wie, co dalej zrobić?”. Realne, zdrowe szanse sprzedaży (takie, gdzie klient zmierza do podjęcia decyzji) mają ułożoną strategię, adekwatną do tego, gdzie klient jest aktualnie w swoim procesie zakupu. Mają zaplanowane działania, które trzeba zrobić, żeby popchnąć sprawy do przodu. Jeśli nie potrafimy zdefiniować kolejnych działań dla transakcji, nad którymi pracujemy, to jakie jest prawdopodobieństwo, że wygramy tę sprzedaż? Im dłużej nie ma w procesie sprzedaży żadnej aktywności, tym mniej realne jest, że ta sprzedaż zostanie zamknięta sukcesem.

4. Kiedy zamkniemy tę sprzedaż? 

Kolejna gra toczy się wokół terminu zamknięcia. Bogata historia zmian w datach zamknięcia źle rokuje – tak przynajmniej mówią statystyki. Jeśli np. szansa jest w lejku od 12 miesięcy, a data zamknięcia zmieniła się już 6 razy, za każdym razem z poślizgiem o 30 dni, to czy na pewno wiemy, co się dzieje...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy