Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru , Jak skutecznie monitorować i mierzyć sprzedaż

14 listopada 2018

NR 15 (Maj 2018)

Szkolenie, mentoring, coaching – skutecznie przekazuj wiedzę o wskaźnikach i wzmacniaj postawy prosprzedażowe

0 149

Opracowanie listy wskaźników efektywności sprzedaży to pierwszy krok w kierunku stworzenia spójnego systemu analiz i pomiaru zgodnego z celami strategicznymi firmy. Kolejnym krokiem, który należy wykonać, jest komunikacja wewnątrz organizacji na temat wdrażanego systemu, ze szczególnym uwzględnieniem zespołu handlowców, którzy na jego podstawie będą rozliczani z efektów swojej pracy. Jak skutecznie poradzić sobie z tym wyzwaniem?

Wiele firm, które decydują się wprowadzić lub zmodyfikować istniejące wskaźniki badania efektywności, po opracowaniu systemu ich pomiaru i monitorowania, boryka się z problemem zrozumienia wagi tego narzędzia po stronie pracowników. Powodów tej sytuacji może być kilka. Kluczowy okazuje się jednak „standardowy” opór przed zmianą lub błędna ścieżka dystrybucji informacji na temat tego, co i w jaki sposób będzie podlegało kontroli oraz ocenie. Osoba zarządzająca sprzedażą musi posiadać wiedzę na temat różnorodności narzędzi przekazywania wiedzy, żeby nowe założenia przekazywać w sposób skuteczny, dobierając właściwe narzędzie do indywidualnych potrzeb handlowca.

Dla kogo coaching? Dla kogo szkolenie?

To podstawowe pytanie powinien sobie zadać każdy szef sprzedaży, który odpowiada za budżet obejmujący m.in. koszty działań rozwojowych dedykowanych dla zespołu sprzedaży. W wielu bowiem przypadkach roczne podsumowanie wykonania budżetu pokazuje, iż mimo wykorzystania środków przeznaczonych na podniesienie wiedzy i umiejętności pracowników, podjęte działania nie przyniosły spodziewanych efektów. Przyczyn może być kilka, z których najważniejsze to:

  1. Źle określone cele rozwojowe. Częstą przyczyną marnotrawienia środków są źle zdiagnozowane potrzeby rozwojowe, a co za tym idzie – błędnie określone cele, które powinny być efektem finalnym procesu diagnozy, a nie przypadkowym wyborem podyktowanym dobrymi opiniami coacha czy atrakcyjną ceną szkolenia. Co ważniejsze, cele rozwojowe muszą być określane indywidualnie, co wymaga stworzenia procesu oceny rozwojowej pracowników, który w zależności od wielkości firmy czy liczebności zespołu handlowców może przybrać formę okresowych rozmów lub bardziej skomplikowanego procesu diagnozy kompetencji. Tylko w ten sposób możliwy stanie się racjonalny rozwój sprzedawców w kierunku pożądanym przez zarządzającego zespołem czy firmą, a wyznaczona dla pracowników ścieżka rozwojowa będzie dodatkowym benefitem, a nie przykrym obowiązkiem, który „trzeba zaliczyć”. 
  2. Słaba jakość wybranej formy podnoszenia kwalifikacji. Błąd, który nie wymaga obszernego komentarza. Wystarczy przypomnieć, że ilość wysiłku włożonego w znalezienie odpowiedniej formy rozwoju kompetencji, zweryfikowanie kwalifikacji trenera czy coacha oraz dokładne określenie potrzeb rozwojowych wprost przełoży się na jakość szkolenia czy coachingu. Straty mogą okazać się bolesne i odczuwalne na kilku poziomach – finansowym (źle wydane środki), motywacyjnym (niezadowolenie uczestników, którzy odczują szkolenie jako przymus i stratę czasu) czy prestiżowym (ktoś będzie musiał się wytłumaczyć z wyboru danej firmy czy trenera). 
  3. Follow-up, czyli brak etapu wzmocnienia nabytej wiedzy i umiejętności. To jeden z najczęściej spotykanych błędów w wielu firmach. Zarządzający sprzedażą, który negocjuje cenę i warunki szkolenia, nie może zapominać o follow-up’ie, ponieważ skuteczność zapamiętywania nowych treści po 1- czy 2-dniowym szkoleniu jest bardzo niska, jeżeli nie wspierają jej działania utrwalające. Etap wzmacniania nowej wiedzy z obszaru, np. efektywnych działań sprzedażowych, można kontynuować we współpracy z trenerem zewnętrznym lub własnymi, wewnętrznymi siłami po uprzednim ustaleniu z prowadzącym, jakie obszary należy wzmacniać. Można umówić się z firmą szkoleniową na dostarczenie materiałów i ćwiczeń wdrożeniowych, które wykorzystają trenerzy wewnętrzni w trakcie pracy z handlowcami. 
  4. Błędnie dobrane metody pracy. Źle oszacowane cele rozwojowe staną się początkiem błędnie wyznaczonej ścieżki, co pociągnie za sobą dobór nieefektywnych narzędzi. Poprawnie przeprowadzony proces oceny kompetencji pracowników umożliwi wybór takich metod pracy z poszczególnymi osobami, które będą najbardziej skuteczne i pozwolą im wejść na wyższy poziom rozwoju. Bardzo dobrze obrazuje tę zasadę model kompetencji autorstwa Noela Burcha , który wyjaśnia, w jaki sposób postrzegamy własne kompetencje (wiedza + umiejętności + postawa) na poszczególnych szczeblach rozwoju. Autor opisuje cztery takie poziomy:

I poziom – Nieświadoma niekompetencja

Mamy tutaj do czynienia z pracownikiem zupełnie nieświadomym swoich braków, w związku z czym nie odczuwa on potrzeb rozwojowych w obszarach wymagających wzmocnienia, które obserwują inni pracownicy czy przełożony. Na tym etapie osoba zarządzająca zespołem sprzedaży powinna sięgnąć po takie narzędzia, jak instruktaż czy prezentacja szkoleniowa, które w uporządkowany sposób przedstawią nową wiedzę i uświadomią pracownikowi, w jakich dotychczasowych obszarach wykazywał luki kompetencyjne. Okolicznością sprzyjającą pracy z osobami na tym etapie rozwoju jest z reguły wysoka motywacja do pracy i duże zaangażowanie, które w swoim modelu faz rozwoju pracownika opisał autor kilku bestsellerowych książek Ken Blanchard2. 

Przykład

Maciek dołączył do zespołu sprzedaży firmy z branży doradztwa finansowego 3 miesiące temu. Jest to jego pierwsza praca. Ekstrawertyczna osobowość oraz miłe usposobienie powodują, że szybko nawiązuje kontakt z klientami, którzy dodatkowo polecają jego usługi swoim znajomym. Doradca nie narzeka zatem na brak spotkań, ma zapełniony kalendarz i, co sięz tym wiąże, dużo pracy związanej z ewidencją spotkań, kompletowaniem dokumentów i raportowaniem. Cieszą go pochwały, jakie przesyłają klienci, więc mocno zaskoczyła go informacja zwrotna udzielona przez przełożonego przy pierwszej ocenie okresowej, że ma za niski wskaźnik efektywności liczonej liczbą zamkniętych transakcji vs. odbyte spotkania z klientami zakwalifikowanymi jako prospekt. Szef zespołu zaprosił go na trzygodzinną prezentację szkoleniową dla wybranej grupy doradców, podczas której zdefiniował sposób pomiaru efektywności pracy doradców, szczegółowo omówił poszczególne wskaźniki, podał przykłady i odpowiedział na wszystkie pytania uczestników. Po tym szkoleniu Maciek zdał sobie sprawę, że przed nim jeszcze sporo pracy, a dobra atmosfera i pochwały płynące od klientów nie są wystarczające do osiągnięcia celów stawianych przez firmę.

 

II poziom – Świadoma niekompetencja 

Na tym etapie rozwoju pracownik zdaje już sobie sprawę z braków na poziomie wiedzy i umiejętności, co może skutkować spadkiem zaangażowania i motywacji do dalszej pracy. Poziom II wymaga dużej czujności po stronie zarządzającego zespołem, aby w porę „wyłapać” handlowców z obniżoną motywacją, która może przerodzić się w całkowite zniechęcenie skutkujące dobrowolną lub przymusową zmianą pracy. Właściwą propozycją rozwojową na tym etapie będą szkolenia z częścią warsztatową, w czasie których sprzedawca będzie mógł zastosować nową wiedzę i przećwiczyć umiejętności w trakcie zadań symulujących sytuacje sprzedażowe. W ramach follow-up szef sprzedaży może zaproponować wybranym pracownikom coaching, który w postaci indywidualnych sesji z coachem pomoże sprzedawcom samodzielnie popracować nad doskonaleniem w określonych obszarach. Decydując się na wybór tego narzędzia, trzeba zawsze pamiętać, że najistotniejszym warunkiem decydującym o jego skuteczności jest dobrowolność i zaangażowanie po stronie pracownika.

Przykład

...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy