Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru , Sprzedażowy dream team

19 listopada 2018

NR 17 (Wrzesień 2018)

O tym, że nie „co”, a „jak”!

351

Zarządzanie to trudna sztuka. Wielu menedżerów szuka w niej drogi na skróty, chcąc jak najszybciej móc delegować zadania. Niektórzy oczekują również tego, że ich podwładni będą „czytać z magicznej kuli”. Co mam na myśli? Zapraszam do lektury.

Efektywne i skuteczne zarządzanie wymaga od menedżera wielu różnych umiejętności związanych z pracą z drugim człowiekiem. A to, jak wiadomo, materia najbardziej wymagająca. 

POLECAMY

W XXI wieku wielu menedżerów ma coraz więcej zadań i coraz mniej czasu na realizację ich wszystkich. A do tego dochodzi jeszcze praca z człowiekiem, rozwój jego kompetencji, sprawianie, żeby był coraz lepszy w tym, co robi. Jak to wszystko pogodzić?

Inwestycja, która się zwraca

Człowiek i praca z nim to inwestycja. Każda inwestycja ma to do siebie, że początkowo wymaga dużego wkładu (finansowego, czasowego, wysiłkowego), by później przez długi czas dawać zyski i umożliwiać zbiór plonów temu, kto w nią zainwestował. Z człowiekiem jest tak samo. Aby to zrozumieć, potrzebne są dwie rzeczy:

  1. Składowe pojęcia „kompetencja”.
  2. Krzywa rozwoju pracownika wg Blancharda.

Ken Blanchard jest twórcą koncepcji czterech etapów rozwoju pracownika. Z tej koncepcji wynikają również w sposób bezpośredni cztery „style zarządzania”. Blanchard twierdzi, że na pracownika warto spojrzeć z poziomu dwóch kryteriów: wiedzy i zaangażowania.

Uważa również, że ilość posiadanej przez pracownika wiedzy zwiększa się przez cały okres jego pracy w organizacji. Każdego dnia człowiek uczy się czegoś nowego. Inaczej przedstawia sytuację związaną z zaangażowaniem. W tej kwestii twierdzi, że w początkowej fazie swojego istnienia w organizacji pracownik wykazuje bardzo duże zaangażowanie, mocno chce działać i ma w sobie silne poczucie misji. Przez jakiś czas ten wysoki poziom zaangażowania się utrzymuje. Po czym dochodzi do momentu, w którym następuje jego spadek i pojawia się pytanie: co zrobić, by zaangażowanie wróciło (zależność wiedzy i zaangażowania wg modelu Blancharda – wykres 1)?

Ramka 1. Trzy zasadnicze elementy kompetencji 

  1. Wiedza – wszystko to, co człowiek wie i pamięta.
  2. Umiejętności – to, jak wykorzystuje wiedzę w sytuacjach, które wymagają jej użycia i zastosowania.
  3. Postawa – nastawienie, podejście do zdobywanej wiedzy, umiejętności i realizowanych zadań.

 

Na podstawie krzywej Blancharda wyróżnia się (różnie nazywane) cztery style zarządzania. Moje doświadczenia jednak wskazują, że nie są to style zarządzania, co model rozwoju kompetencji człowieka i sprawiania, żeby jak najdłużej stanowił jak największą wartość dla organizacji. Na potrzeby tego tekstu skupię się dzisiaj na dwóch pierwszych obszarach: instruktażu i treningu.

Nie „co”, a „jak”

Jaka jest różnica między „co” i „jak”? Co określa jedynie przedmiot zainteresowania? Jak określa dwie rzeczy: przedmiot oraz sposób realizacji? Człowiek, który ma wykonać jakieś zadanie po raz pierwszy, ma dwie możliwości:

  1. Wiedząc, co ma zrobić – zrobi to często po swojemu i według własnego uznania.
  2. Wiedząc, jak ma robić – prawdopodobnie osiągnie oczekiwany rezultat lub bardzo zbliżony do oczekiwanego, ponieważ zostanie mu wskazana ścieżka. A ludzki mózg potrzebuje ścieżek i wciąż je wyrabia (wyrabia – co oznacza, że nie istnieją one od początku).

Kiedy nowa osoba przychodzi do organizacji, coraz częściej jest jej przydzielany mentor, którego zadaniem jest wprowadzenie nowej osoby do organizacji, pokazanie, jak nowy adept powinien wykonywać swoją pracę. I już w tym słowie ukryty jest klucz „jak”. Jeśli jesteś menedżerem, co jest dla Ciebie ważniejsze (zwłaszcza w początkowej fazie rozwoju Twojego pracownika) – żeby wiedział, co ma robić, czy wiedział, co ma robić i jak, po to, by dostarczyć Ci takich rezultatów, jakich oczekujesz?

Czy samo „jak” wystarczy?

Wiemy już, że warto komunikować się na poziomie „jak” zamiast tylko „co”. Pojawia się jednak pytanie o to, czy to wystarczy? Nie, to jeszcze za mało. Aby mieć pewność, że człowiek dobrze wykona zadanie, na którym zależy menedżerowi, warto zrobić jeszcze jedną rzecz, która często dzieje się na początku wdrożenia nowej osoby – przetrenować z nią realizację tego zadania. Dokładnie, przetrenować. Co oznacza trening? To proces, w którym człowiek stara się wykonać samemu określoną czynność, przy kontroli i wsparciu drugiej osoby (najlepiej menedżera). W czasie treningu bardzo mocno pracuje się z informacją zwrotną, by cały czas poprawiać ewentualne mankamenty, aż osiągnie się oczekiwany rezultat po obu stronach – pracownik będzie wiedział, co ma zrobić i jak, aby szef był zadowolony, a szef będzie wiedział, że pracownik wie, co ma robić i jak. Często, kiedy mówię o tym na swoich szkoleniach z rozwijania kompetencji ludzi, pojawia się pytanie o to, ile czasu może trwać ten proces. Moja odpowiedź jest zawsze taka sama: do skutku. Im więcej czasu poświęcisz na początku człowiekowi na wdrożenie go w nową rzecz, tym szybciej zacznie Ci dostarczać oczekiwanych rezultatów, tym mniej błędów popełni i tym bardziej wartościowy będzie dla Ciebie.

Nie tylko dla nowych

Czas, by do modelu rozwoju człowieka wg Blancharda dodać rzecz, o której wspomniałem na początku – model kompetencji. Okazuje się, że to właśnie ten model powinien być czynnikiem decydującym przy wyborze metody pra...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy