Jak zbudować i zarządzać zespołem handlowców VIP?

W dobie wysokiej konkurencji na rynku sprzedaży, liczba firm poszukujących skutecznych sprzedawców przewyższa dostępną podaż. Zanim zrekrutowany pracownik osiągnie wymagany poziom wiedzy i umiejętności, firma musi zainwestować czas i środki przeznaczone na specjalistyczne szkolenia i długofalową pracę menedżerską. Analizując zachowania i preferencje aktualnych pokoleń na rynku pracy, fakt, że przedstawiciele pokolenia Y i pokolenia Z (C) oczekują szybkiego awansu, ciągłego rozwoju i zmienią pracodawcę od kilkunastu do kilkudziesięciu razy w przeciągu całej swojej kariery zawodowej, wymusza na pracodawcach nieustanne poszukiwanie skutecznych narzędzi motywacyjnych, które umożliwią zatrzymanie najlepszych pracowników w firmie. Jednym z nich może stać się przynależność do zespołu handlowców VIP. 

Statut klubu

Zarządzający sprzedażą, który podejmie decyzję o wydzieleniu grupy najlepszych sprzedawców, musi odpowiedzieć sobie na kilka pytań, które doprecyzują niejako „statut” tego elitarnego klubu, czyli określą cel funkcjonowania zespołu, zasady przyjęcia, prawa i obowiązki członków. Obszarem, od którego należy zacząć, jest znalezienie odpowiedzi na pytanie o cel, który może mieć charakter:

Wewnętrzny 

Przynależność do zespołu ma charakter prestiżowy i w głównej mierze pełni funkcję motywacyjną. Odrębny system wynagradzania, specjalne przywileje i zasady pracy są skonstruowane w ten sposób, że stanowią silny czynnik motywujący do realizacji wyznaczonych zadań w celu utrzymania stanowiska zarówno przez aktualnych sprzedawców VIP, jak i aspirujących członków zainteresowanych wejściem do klubu. Menedżer sprzedaży może wykorzystać posiadaną wiedzę i umiejętności handlowców VIP, organizując spotkania całego zespołu sprzedaży, szkolenia i warsztaty, podczas których członkowie klubu VIP podzielą się wypracowanymi sposobami realizacji targetów. Historia zawodowego sukcesu przedstawiona przez samego pracownika to najprostszy sposób na wzmocnienie pożądanych postaw pozostałych sprzedawców. 

Zewnętrzny

Celem funkcjonowania zespołu jest obsługa strategicznych klientów, a kryterium przyjęcia doświadczenie w pozyskiwaniu i obsłudze tej grupy udokumentowane dotychczasowymi wynikami. Podobnie jak w przypadku powołania zespołu do celów „wewnętrznych”, ta grupa również wymaga stworzenia odrębnego systemu wynagrodzeń, zasad i przywilejów, aby stać się pożądanym etapem na ścieżce rozwoju zawodowego. Różnić będzie je nacisk położony na rodzaje wyznaczonych targetów – w pierwszym przypadku decydujące mogą być kryteria jakościowe, w drugim zaś ilościowe, czyli wyniki sprzedażowe. Pułapką w przypadku powołania zespołu w celu zewnętrznej obsługi klienta,może okazać się przyjęcie jedynego kryterium wstępu, który będą stanowiły uzyskane dotychczas wyniki sprzedażowe. Zarządzający sprzedażą musi zweryfikować również jakość i sposób pozyskiwania klientów, a wskaźniki ilościowe uzupełnić przynajmniej podstawowymi wskaźnikami jakościowymi, jeżeli chce zachować wysoki poziom obsługi kluczowych klientów.

 

Wejściówka, czyli kryteria przyjęcia

Kolejnym zadaniem stojącym przed menedżerem sprzedaży jest stworzenie listy kryteriów, których spełnienie daje upragnioną wejściówkę do klubu VIP. 

W zależności od funkcji, jaką ma pełnić powołany zespół (cel wewnętrzny lub zewnętrzny), warunkami przyjęcia mogą być kryteria ilościowe i jakościowe (tabela 1).

Tabela 1. Warunki przyjęcia do zespołu VIP – kryteria ilościowe i jakościowe

Kryteria ilościowe	Kryteria jakościowe
wykonanie założonego planu sprzedaży w określonym czasie (np. wartość sprzedaży, liczba pozyskanych klientów, utrzymanie dotychczasowych, ilość sprzedanych produktów, liczba odwiedzanych punktów sprzedaży, dynamika wzrostu sprzedaży, liczba pozyskanych leadów/zamówień, marżowość/zysk sprzedaży itp.) staż pracy w firmie	opinie klientów i kontrahentów (np. z ankiet satysfakcji)  innowacyjne pomysły i zaangażowanie w wewnętrzne projekty, szkolenia czy wdrożenia nowych pracowników ponadprzeciętny poziom wiedzy (np. w obszarze produktów czy rynku) i umiejętność dzielenia się ze współpracownikami  terminowość i rzetelność wykonywanych zadań, np. raportów wysoki poziom etyczny

 

O ile w przypadku kryteriów  ilościowych łatwo ustawić wskaźniki, o tyle w przypadku kryteriów jakościowych może okazać się to problematyczne. Kryteria muszą być zrozumiałe i w jak największym stopniu mierzalne, o czym musi pamiętać zarządzający zespołem sprzedaży na etapie ich ustalania. Niedopilnowanie tego aspektu może sprawić, że dobry pomysł przerodzi się w demotywujący projekt, kiedy handlowcy zaczną kwestionować kryteria przyjęcia poszczególnych osób do zespołu.

Przywileje decydujące o zaangażowaniu

Motywacyjną funkcję przynależności do elitarnego klubu sprzedawców doskonale odzwierciedla jedna z podstawowych teorii motywacji stworzona przez Abrahama Maslowa (ilustracja 1). Mimo iż na przestrzeni lat spotkała się z krytyką i podważeniem części przyjętych założeń dotyczących kolejności zaspokajania potrzeb, nadal pozostaje aktualna i wykorzystywana w obszarze ich rodzajów. Hierarchia potrzeb Maslowa przedstawiana jest w postaci piramidy, której podstawę stanowią potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, wyżej znajdują się potrzeby miłości i przynależności oraz szacunku i uznania, a na samym jej szczycie potrzeby samorealizacji. Menedżer sprzedaży, który w przemyślany sposób skonstruuje zasady przynależności do klubu handlowców VIP, zyska potężne narzędzie motywacyjne, zaspokające potrzeby środka piramidy, czyli:

• przynależności do elitarnego zespołu stanowiącego odrębną grupę z własnymi celami i zasadami,
• szacunku i uznania, którego podstawę stanowi „wyższy” status zawodowy oparty na prestiżu postrzegany z własnej perspektywy i zewnętrznych obserwatorów.

Kluczowe na tym etap...