Dołącz do czytelników
Brak wyników

Zarządzanie zespołem , Rozwój

14 listopada 2018

NR 15 (Maj 2018)

Jak rozwijać kompetencje handlowe, by poprawić wyniki?

0 227

Sposób, w jaki firmy podejmują decyzje zakupowe, ulega zmianie w tempie niespotykanym w przeszłości. Ilość powszechnie dostępnych informacji, opinii, badań oraz porównań sprawia, że klient, rozważając nawet złożony zakup, jest w stanie podjąć o nim decyzję samodzielnie. 

Przez ostatnie lata wiodącym trendem w edukacji handlowców było kształcenie w nich postawy konsultantów, których rolą jest poznanie potrzeb i problemów klienta, a następnie ich zaspokojenie poprzez odpowiednio skrojone rozwiązanie. Część organizacji sprzedażowych w Polsce dopiero uczy się takiego konsultacyjnego modelu sprzedaży, choć dziś przestaje już on wystarczać do wygrywania bitew o budżety klientów, którzy są świadomi swoich potrzeb, a rozwiązania często mogą znaleźć samodzielnie. 

Wyobraź sobie, jak dużym zmianom musi zostać poddany proces podnoszenia kompetencji działów sprzedaży, by sprostać wyzwaniom związanym z transformacją sprzedaży z modelu transakcyjnego na konsultacyjno-doradczy (ramka 1). 

Przecież nadal powszechne jest przekonanie, że rekrutacja i rozwój pracownika ograniczają się do: zatrudnienia „kogoś z doświadczeniem”, wyznaczenia mu ambitnego celu i comiesięcznego rozliczania go. 
Oczywiście takie podejście nie może prowadzić do żadnych pozytywnych rezultatów. Stworzenie skutecznego działu sprzedaży nie może być efektem przypadku czy też jednorazowych wydarzeń. Wymaga pomysłu, strategii oraz konsekwencji w jej realizacji. Jak więc skutecznie rozwijać kompetencje handlowe?

Ramka 1. Transformacja sprzedaży z modelu transakcyjnego na konsultacyjno-doradczy

W perspektywie dziesięciu najbliższych lat zapotrzebowanie na pracę w charakterze sprzedawcy zmniejszy się o minimum 20%. Część procesów sprzedażowych zostanie zautomatyzowanych, a klienci częściej niż dotychczas będą potrafili podjąć decyzję samodzielnie, bez udziału zewnętrznego doradcy.

Wzrosną rola i prestiż sprzedawców, którzy będą mieć kompetencje konsultanta, a dodatkowo będą potrafili inspirować klientów, zarażać ich nowymi pomysłami, kwestionować status quo oraz być katalizatorami zmian. 

Rola sprzedawców nie będzie ograniczać się do kreatywnego tworzenia potrzeb klientów – będą oni też współtwórcami nowatorskich rozwiązań zmieniających organizację klienta. 

Handlowcy, którzy będą potrafili stworzyć klientowi nową perspektywę, skuteczniej unikną walki cenowej, a reprezentowane przez nich firmy będą mogły realizować wyższe marże.

 

Czynniki wpływające na skuteczność procesu szkoleniowego

Polskie firmy wydają corocznie miliony złotych na szkolenia sprzedażowe. Większość z nich jednocześnie narzeka na niską ich skuteczność. Powszechnym problemem są nierealistyczne oczekiwania stawiane przez firmy inicjatywom szkoleniowym. Gdy pytam szefów sprzedaży, co ma być efektem szkolenia, zazwyczaj słyszę, że celem numer jeden jest zwiększenie sprzedaży (tutaj zazwyczaj wypowiedź się kończy).

Taki sposób rozumowania to pułapka. Szkolenie nie wpływa bezpośrednio na wzrost sprzedaży. Poprzez trening można wykształcić umiejętności, które przy ich konsekwentnym stosowaniu do wzrostu sprzedaży będą prowadziły. I tu uwaga: zmiana nawyków i wykształcenie nowych, zapewniających sukces w sprzedaży, jest trudna i nie dzieje się automatycznie. 

Kolejnym czynnikiem, stojącym za efektywnością podnoszenia kompetencji sprzedawców, są ich bezpośredni szefowie, czyli menedżerowie liniowi. Ich rola – od momentu tworzenia celów i treści szkolenia aż po egzekucję efektów – jest kluczowa, ponieważ to oni widzą codzienną pracę swoich ludzi. Powinni być wyposażeni w umiejętność podtrzymywania i wzmacniania nabytych umiejętności poprzez cykliczną informację zwrotną i działania korygujące.

Na  pozytywny efekt szkolenia sprzedażowego składa się jeszcze kilka kluczowych aspektów, których nie sposób pominąć.

Dopasowanie szkoleń

Większość dostępnych na rynku szkoleń to tzw. programy „z półki”. Mają gotową, zamkniętą formę, gdzie możliwość ingerencji i skrojenia ich do potrzeb klienta jest znikoma. Dotyczą one m.in. bardzo konkretnych kompetencji informatycznych, kończą się certyfikacją i dostawca zakłada dla nich precyzyjnie skrojoną ścieżkę dydaktyczną. Nie ma więc potrzeby ingerowania w ich treść, a wręcz jest to zabronione przez zapisy licencji.

Podobne podejście przy szkoleniach sprzedażowych to katastrofa. Tutaj program musi odpowiadać celom organizacji, by efektywnie wspierać ich osiąganie. 

Przykład

Po rozmowie z firmą szukającą „kompleksowego szkolenia ze sprzedaży, takiego od A do Z” okazało się, że jej dział handlowy podzielony jest na grupę hunterów, którzy głównie pozyskują nowych klientów, oraz farmerów, do których pozyskani klienci trafiają po sześciu miesiącach. Oczywiste jest, że każda z tych grup potrzebuje innych kompetencji, a co za tym idzie – odrębnej ścieżki ich doskonalenia. Farmerzy przecież pracują głównie przez telefon, podczas gdy proces akwizycji nowego biznesu odbywa się przez spotkania w terenie. 

 

Motywacja do zmiany

To bardzo często pomijany aspekt rozwoju kompetencji, a jakże krytyczny. Rozmowa w tym kierunku może być dość krępująca, gdyż wymaga, by klientowi zadać pytanie, które w uproszczeniu może brzmieć: „Czy

Waszym ludziom tak zwyczajnie się chce, czy raczej mają dość i tylko czekają na propozycję lepszej pracy?”. Przyswojenie nowych umiejętności nie jest łatwe, a gdy brakuje motywacji, staje się praktycznie niemożliwe. Na szczęście są sposoby, by w uczestnikach przygotować grunt do późniejszej efektywnej nauki. Jak to zrobić?

Zawsze warto jasno zakomunikować, co osiągną dzięki aktywnemu udziałowi. Dobrym pomysłem może być również zorganizowanie testu kompetencji, którego wyniki pokażą słabe strony i obszary do rozwoju.

Niezbędne jednak jest nadanie odpowiedniej rangi samemu szkoleniu: dlaczego organizacja uznaje je za ważne, co dzięki temu uzyska i dlaczego wybrała akurat tę, a nie inną metodę rozwoju.

Wskazówka

Dobry efekt można uzyskać przy minimalnym nakładzie pracy dzięki:

  • zaangażowaniu w komunikację prezesa firmy (np. wysyłanie zaproszeń),
  • uczestnictwu wysokiej kadry zarządzającej w szkoleniu i sesjach powtórkowych,
  • przyjęciu terminologii i metodyki danego szkolenia jako obowiązującego sposobu komunikacji w firmie i wpisaniu go – o ile to możliwe – w system CRM firmy.

 

Proces, nie event

Szkolenia mają często formę jednorazowych, kilkudniowych wydarzeń, podczas których wiedza pakowana jest do głów uczestników w intensywny sposób. Po zakończeniu imprezy ludzie wracają do swoich codziennych obowiązków i… utartych sposobów działania. 

CIiekawostka

Krzywa zapominania H. Ebbinghausa jasno pokazuje, że już po tygodniu nie pamięta się połowy przyswojonej treści, a po miesiącu zostaje jej maksymalnie 15%. 

 ...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy