Dołącz do czytelników
Brak wyników

Felieton

12 listopada 2018

NR 13 (Styczeń 2018)

Żeby para nie szła w gwizdek

0 167

Herb Keller, współzałożyciel i legendarny prezes Southwest Airlines, zwykł mawiać o swojej firmie: „Tak, mamy strategiczny plan. Po prostu robimy to, co trzeba”. Z praktyki wiemy jednak, że nie zawsze jest to aż tak proste. Gdy sprawy w firmie nie idą zgodnie z założeniami, często wytłumaczeniem-kluczem jest błędna strategia przyjęta przez właściciela czy prezesa firmy. 

Bliższe przyjrzenie się sprawie pokazuje jednak zwykle, że to nie sama strategia zawiniła, a sposób, w jaki została wdrożona (albo nie) w życie. Sekwencje czynności, które powinny się wydarzyć, zwyczajnie nie dzieją się. Albo nie pozwala na to sama organizacja, albo liderzy błędnie odczytują wyzwania, przed którymi stoją ich firmy. Czasem obie te okoliczności mają miejsce jednocześnie.

Spotkanie pod dumnym szyldem „status wdrożenia projektu”, czyli podsumowanie ośmiu miesięcy pracy dwudziestoosobowego zespołu wielofunkcyjnego. Błyskotliwie mówi się o tym, co się udało, z iście korporacyjną zręcznością omija obszary, z których nie jest się szczególnie dumnym. Z przekonaniem tłumaczy się, dlaczego „generalnie to nie my ponosimy odpowiedzialność za to, że rynek nie oszalał na punkcie naszego, innowacyjnego przecież, produktu”. Częsty standard w wielu organizacjach. Dużo slajdów z setkami prognoz i kejpiajów, niezła kawa i obowiązkowe ciasteczka. Do tego oczywiście wszechobecne ilustracje wyguglowane w darmowych bankach zdjęć – skupione twarze, uściski dłoni, wysokie słupki wykresów. Product manager tłumaczy, dlaczego akcja promocyjna dla nowego produktu nie przekłada się na sprzedaż. Brzmi to mniej więcej tak: „Przecież wysłaliśmy do Was (to w kierunku szefa sprzedaży) prezentację z tajmingiem wdrożenia i zasadami promocji. Każdy z handlowców to dostał na mail. I co? I nic! Nawet nie wiedzą, że coś takiego było komunikowane. Ja zrobiłem wszystko, co do mnie należało”. 

Emocje brzmią w wysokich rejestrach, bo wszystkiemu przysłuchuje się dyrektor z corporate. Wszyscy wiedzą, że ma dość sceptyczne podejście do oddolnych inicjatyw polskiego oddziału.

Zapada niezręczna cisza, po czym głos zabiera jeden z najbardziej doświadczonych kierowników regionu sprzedaży: „Ale przecież… ja to poruszyłem na telekomie z moim zespołem.

Rozmawialiśmy o tym…”. Brzmi znajomo? To klasyczny przykład tego, że nawet dobrze przemyślana idea, plan czy większa strategia nie mają szans na realizację, gdy zabranie jednego elementu. Mówię tutaj o skutecznej egzekucji, czyli dopilnowaniu, by to, co ma być zrobione, zrobione zostało. Słowo egzekucja nie kojarzy się dobrze w języku polskim. Stracenie, kaźń, szubienica... To tylko niektóre jego synonimy. Może dlatego w sprzedaży często pojawia się problem z egzekwowaniem, czyli realizacją (zdecydowanie najlepszy odpowiednik) tego, co ma być zrobione. Piszę to trochę żartobliwie, co nie zmienia faktu, że egzekucja założeń to jeden z trudniejszych aspektów organizacji działu sprzedaży. Wymaga konsekwencji w dłuższej perspektywie czasu, pragmatyzmu oraz umiejętności ustawiania priorytetów. A przecież w działach sprzedaży lubi się atmosferę płonącego statku i dopychania kolanem targetów pod koniec miesiąca.

W powyższym przykładzie menedżer produktu popełnił klasyczny błąd nadmiernego optymizmu, wierząc, że wysłanie informacyjnego e-maila do działu handlowego cokolwiek załatwi.

Zazwyczaj powoduje jedynie ból głowy i frustrację. Szefowie sprzedaży, nie czując żadnej presji związanej z nowym produktem, postawili go na półce obok innych „priorytetów”, a życie biegło swym utartym torem. Każdy wrócił do swoich rutynowych zajęć.

Miałem okazję pracować kiedyś w organizacji, która realizację swoich planów czy zamierzeń opracowała do perfekcji. Sami o sobie z dumą mówią, że nim cokolwiek rozpoczną, myślą o tym bardzo długo. Każde nowe wdrożenie jest opracowane w najmniejszym szczególe i kilku wariantach. Gdy zaś machina ruszy, para nie idzie w gwizdek i każdy musi nadążyć. Wszystkie role są rozpisane i zakomunikowane. Perfekcyjnie działają procedury bieżącego monitoringu, czy to, co ma być zrobione, rzeczywiście się dzieje. Nie ma miejsca na przypadek, ale i przykre niespodzianki są niemal w całości wyeliminowane. Pamiętam w tej firmie podobne promocje dla sprzedaży, które zamiast e-mailem poprzedzane były telekonferencjami (dwiema lub trzema), gdzie handlowcy najpierw otrzymywali informacje, a potem musieli przedstawić plany, do których klientów udadzą się z promocją i ile spodziewają się pozyskać od nich biznesu. Każdego dnia raportowali wyniki, które to z kolei omawiane były na cotygodniowych telekonferencjach przez szefów regionalnych. Jeśli nie zrobiłeś tego, co do Ciebie należało, bardzo szybko „świeciłeś na czerwono” i musiałeś odpowiadać na krępujące pytania. A na każdą tego typu akcję handlowcy mieli nałożone indywidualne cele, wyrażone nie tylko w liczbie sprzedanego produktu, ale i we wskaźnikach dojścia do niego (telefony, spotkanie, liczby w indywidualnym lejku).

Na pierwszy rzut oka taka organizacja może kojarzyć się z bezduszną korporacyjnością w najgorszym wydaniu. W rzeczywistości jest jednak zupełnie inaczej. Jasne procedury i sprawnie działające systemy pozwalają rozkwitać talentom, ponieważ ludzie nie marnują swojej energii na permanentne ratowanie bieżącej sytuacji. W zamian mogą się skupić na myśleniu bardziej strategicznym, które skutkuje ukierunkowanym działaniem. Tak zorganizowana firma nie ma jednocześnie problemu z zatrudnianiem i wdrażaniem nowych osób, ponieważ trafiają one w dobrze naoliwione tryby, co skutkuje sprawnym osiągnięciem przez nich pełnej produktywności.

Moje doświadczenia z pracy z szefami sprzedaży jasno pokazują, że ci ostatni zdecydowanie zbyt często „mają nadzieję”, „czują”, „tak im się wydaje”. Nawet jeżeli korzystają z narzędzi wspomagających zarządzanie sprzedażą, to często okazuje się, że każdorazowo wyniki z CRM muszą być weryfikowane ręcznie. Dlaczego? Bo przecież „system wszystko przyjmie”.

Handlowcy doskonale potrafią go obejść i nakarmić tym, na co organizacja pozwala. Kiedyś mój szef dał mi dobrą radę, idealnie pasującą do opisanych sytuacji. Powiedział: „Jeśli coś zostawiasz przypadkow...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy