Żeby para nie szła w gwizdek

Bliższe przyjrzenie się sprawie pokazuje jednak zwykle, że to nie sama strategia zawiniła, a sposób, w jaki została wdrożona (albo nie) w życie. Sekwencje czynności, które powinny się wydarzyć, zwyczajnie nie dzieją się. Albo nie pozwala na to sama organizacja, albo liderzy błędnie odczytują wyzwania, przed którymi stoją ich firmy. Czasem obie te okoliczności mają miejsce jednocześnie.

Spotkanie pod dumnym szyldem „status wdrożenia projektu”, czyli podsumowanie ośmiu miesięcy pracy dwudziestoosobowego zespołu wielofunkcyjnego. Błyskotliwie mówi się o tym, co się udało, z iście korporacyjną zręcznością omija obszary, z których nie jest się szczególnie dumnym. Z przekonaniem tłumaczy się, dlaczego „generalnie to nie my ponosimy odpowiedzialność za to, że rynek nie oszalał na punkcie naszego, innowacyjnego przecież, produktu”. Częsty standard w wielu organizacjach. Dużo slajdów z setkami prognoz i kejpiajów, niezła kawa i obowiązkowe ciasteczka. Do tego oczywiście wszechobecne ilustracje wyguglowane w darmowych bankach zdjęć – skupione twarze, uściski dłoni, wysokie słupki wykresów. Product manager tłumaczy, dlaczego akcja promocyjna dla nowego produktu nie przekłada się na sprzedaż. Brzmi to mniej więcej tak: „Przecież wysłaliśmy do Was (to w kierunku szefa sprzedaży) prezentację z tajmingiem wdrożenia i zasadami promocj...