Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

19 maja 2021

NR 33 (Maj 2021)

Zarządzanie sprzedażą po pandemii: wyzwania dla handlowców i ich menedżerów

19

„Nowa Sprzedaż” to nie tylko magazyn o tym, jak zmienia się świat sprzedaży, nowa sprzedaż formuje się na naszych oczach. To nowy typ handlowca oraz nowy typ menedżera sprzedaży i o nich jest ten artykuł. Zapraszam do lektury.

Zacznę od przywołania oczywistego stwierdzenia: sprzedaż jest siłą napędową każdej organizacji, a zarządzanie sprzedażą to jedna z najważniejszych funkcji w każdej firmie. Pandemia spowodowała, że nabrało ono nowego znaczenia. 

POLECAMY

RAMKA 1
Jak pandemia wpłynęła na rynek sprzedaży?

Z jednej strony COVID zatrzymał rozwój wielu firm, a z drugiej zadziałał jak katalizator. Przyspieszył zmiany na rynku, w tym zmiany na rynku sprzedaży. Sprawił np., że klienci zaczynają się przyzwyczajać do samodzielnego kupowania produktów i usług online. Firmy, widząc to, coraz szybciej i chętniej wdrażają automatyzację powtarzalnych zadań sprzedażowych. A to oznacza, że handlowcy transakcyjni, tj. sprzedający standardowe produkty lub usługi, będą/są zastępowani przez algorytmy/roboty oparte na sztucznej inteligencji.


Umarł król, niech żyje król

Nie wieszczę końca zawodu handlowca, jak np. przewidywał to Forrester w raporcie z 2017 r. „Death of a (B2B) Salesman”. Wierzę bowiem, że dzięki algorytmom i robotom opartym obecnie na uczeniu maszynowym (ML) czy algorytmach głębokiego uczenia (DL), a w przyszłości na sztucznej inteligencji (SI), handlowcy będą jeszcze lepsi w tym, co robią, bo ludzie zawsze będą lepsi od SI w krytycznym myśleniu na wysokim poziomie, umiejętnościach komunikacyjnych czy też społecznych. Wieszczę natomiast dalsze przyspieszenie zmian na rynku sprzedaży.
Sprzedaż przez długi czas uważana była za sztukę perswazji i przekonywania, a na rynku dominował entuzjastyczny handlowiec – prezenter oraz błędne przekonanie, że handlowcem trzeba się 
urodzić. COVID przyspieszył „wymieranie” tego typu handlowców, bo współcześni klienci są bardzo wymagający i wyedukowani. Coraz silniej zdają sobie sprawę z tego, że dzięki technologii mają dominującą pozycję wobec handlowców, którzy muszą wyróżnić się spośród konkurencji. A wyróżnić się mogą tylko w jeden sposób: WIEDZĄ i tym, JAK sprzedają, a nie CO sprzedają. Dlatego współczesny handlowiec, aby przetrwać, musi się zmienić, musi zostać brokerem wiedzy.
Brokerem wiedzy, który chce i umie dzielić się wiedzą oraz potrafi aktywnie słuchać rozmówcy. Przyszłość należy do handlowców, którzy będą znali i rozumieli biznes oraz branżę swoich klientów lepiej od nich samych. Handlowców, którzy dzięki wiedzy będą pełnić funkcję przewodnika wskazującego klientowi nową ścieżkę do rozwoju ich biznesu oraz produkt czy usługę, który mu w tym rozwoju pomoże.

Menedżer sprzedaży – organizator i kontroler czy mentor i coach

Obecna sytuacja wymusza także zmianę roli menedżera sprzedaży. Stawia przed nim szczególnie trudne wyzwania. Dotychczas do podstawowych zadań menedżera sprzedaży należało planowanie, organizowanie i kontrolowanie pracy handlowców. Lista najważniejszych zadań menedżera sprzedaży zawierała następujące punkty:

  • wyznaczanie celów dla handlowców,
  • planowanie, budżetowanie i organizowanie działań związanych ze sprzedażą,
  • opracowywanie i wdrażanie programu sprzedażowego,
  • kontrolowanie i ocenianie wyników,
  • rekrutowanie i szkolenie handlowców.

Rok 2020 był pełen wyjątkowych wyzwań i stresu w biznesie, w roku 2021 sytuacja wcale się nie zmieniła. W zależności od tego, kogo zapytasz, usłyszysz: pandemia zakończy się jesienią br. lub na wiosnę 2022 r. Trudno więc oczekiwać, że w nadchodzących latach łatwiej będzie prowadzić biznes.
Motywowanie pracowników w tych realiach rynkowych jest/będzie niezwykłym wyzwaniem. I tu dochodzimy do sedna sprawy – współczesny menedżer sprzedaży do wymienionych wyżej zadań musi dodać jeszcze jedno – bardzo ważne, a mianowicie: motywowanie handlowców do efektywnej i wydajnej pracy.
Krótko mówiąc, współczesny menedżer sprzedaży, aby sprostać nowym wyzwaniom rynku, musi być bardziej mentorem i coachem handlowców (Ramka 2) – który zachęca handlowców do działania i sprawia, że chce im się chcieć – niż organizatorem i kontrolerem, który sprawdza, czy osiągają poszczególne wskaźniki efektywności (KPI).
 

RAMKA 2
Główne zadania współczesnego menedżera sprzedaży

  • Mentoring i coaching handlowców.
  • Wyznaczanie celów dla handlowców.
  • Planowanie, budżetowanie i organizowanie działań związanych ze sprzedażą. 
  • Opracowywanie i wdrażanie programu sprzedażowego. 
  • Kontrolowanie i ocenianie wyników.
  • Rekrutowanie i szkolenie handlowców. 


Nie ma jednej jednoznacznej definicji motywacji. Przyjmijmy na użytek tego artykułu, że motywacja to coś, co pobudza nas do działania i pomaga nam w tym działaniu wytrwać. Motywacja może być zewnętrzna i wewnętrzna (Ramka 3).
Jak motywowanie handlowców może wyglądać w praktyce, opiszę na przykładzie dwóch menedżerów sprzedaży pracujących w podobnych firmach – Pawła i Gawła. Na użytek tego artykułu opisy zostały trochę przerysowane, aby lepiej zilustrować opis.
 

RAMKA 3
Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna

Motywacja to coś, co pobudza nas do działania i pomaga nam w tym działaniu wytrwać. Motywacja może być zewnętrzna i wewnętrzna.
O motywacji zewnętrznej mówimy wtedy, gdy nasze działania wynikają z narzuconych nam zewnętrznych zasad.
O motywacji wewnętrznej mówimy wtedy, gdy podejmujemy się działań w wyniku potrzeb naszego ciała i umysłu.


Paweł i Gaweł

Gaweł, zarządzając zespołem handlowców, skupia się głównie na precyzyjnym określeniu ich zadań wraz ze wskaźnikami efektywności (Ramka 4).

RAMKA 4
Podstawowe wskaźniki handlowców

  • Obrót.
  • Liczba transakcji.
  • Średnia wartość faktury.
  • Liczba pozyskanych i liczba utraconych klientów.
  • Zrealizowana marża.
  • Współczynnik skuteczności = (liczba zrealizowanych sprzedaży)/(liczba otwartych sprzedaży)


Określa on metody prowadzące do ich realizacji, a po ich wdrożeniu restrykcyjnie monitoruje i rozlicza, czy i jak są realizowane. Paweł również jasno wytycza cele handlowcom, ale stawia na mentoring i coaching, delegując np. na handlowców sporo zadań związanych z wyborem aktywności sprzedażowych prowadzących do osiągnięcia planu sprzedaży.
Gaweł stawia na motywację zewnętrzną. Opracował rozbudowany system kar i nagród, połączony ze szczegółowym regulaminem przyznawania jednych i drugich. Paweł natomiast preferuje motywację wewnętrzną handlowców. Rozbudza ją, pokazując im, że mogą, a nawet powinni realizować swoje cele. Zachęca ich do rozwoju oraz uczy, jak czerpać radość z pracy i osiąganych wyników.
Jak oba te style zarządzania handlowcami wyglądają w praktyce, przeanalizujemy na przykładzie kwartalnego przeglądu sprzedaży (KPS), który obaj menedżerowie przeprowadzają w swoich firmach. Dlaczego KPS zapytasz? Z mojej długoletniej praktyki zarządzania sprzedażą wynika, że spotkania KPS to najlepszy sposób na okresową weryfikację strategii sprzedaży i powiązanej z nią taktyki. Dzięki KPS firma może szybko reagować na zmiany na rynku. Staje się firmą zwinną w praktyce, a nie na papierze czy w deklaracjach Zarządu.

Kwartalny przegląd sprzedaży w firmie Gawła

Wyobraźmy sobie dużą salę, najczęściej bez okien, rzutnik podwieszony pod sufitem, wysuwany ekran na jednej ze ścian, a na pozostałych wykresy i cytaty. Pośrodku sali stoi długi stół, przy którym siedzi kilka osób wpatrzonych w ekran swojego komputera. Niektórzy nerwowo nanoszą ostatnie poprawki na przygotowanych slajdach. To zespół Gawła.
Wybija godzina 9:00, drzwi szeroko się otwierają, wkracza Zarząd i zajmuje miejsca w szczycie stołu. Krótkie wprowadzenie Gawła: 
„Zebraliśmy się dziś, aby ocenić wasze wyniki z zeszłego kwartału oraz sprawdzić, czy jesteście przygotowani do bieżącego. Proszę, aby każdy z Was kolejno przedstawił swoje rezultaty i wskaźniki efektywności”.
Handlowcy, jeden po drugim, zaczynają spowiedź. Zgodnie z zaleceniem Gawła prezentują, jaki obrót osiągnęli, ile transakcji przeprowadzili, jaka była średnia wartość faktury, ilu nowych klientów zdobyli, a ilu stracili, jaką marżę zrealizowali itd. (Ramka 4), tak jakby w firmie nie było możliwości wydrukowania zbiorczego raportu z systemu CRM.
Ze strony Gawła, rzadziej Zarządu, w czasie poszczególnych prezentacji padają zdawkowe pytania o wybranych klientów i konkurentów. Na zakończenie każdej prezentacji Gaweł zadaje swoje żelazne pytanie – „Ile razy aktualna wartość twojego lejka sprzedaży jest większa od planu na nowy kwartał”, a Zarząd pyta, czy handlowiec rozumie i akceptuje swój plan na kolejny kwartał. Wszyscy wiedzą, jaka padnie odpowiedź – wartość lejka sprzedaży jest co najmniej trzy razy większa od wielkości planu sprzedaży, a plan jest trudny do zrealizowania, ale dołożę maksimum starań…
Na koniec spotkania Gaweł odczytuje, którzy handlowcy otrzymali premię, dodając na końcu, że pozostali muszą ostro wziąć się do roboty i wszyscy rozchodzą się do domów, przekonani, że oto kolejny raz zmarnowali dzień na nic niewnoszące spotkanie. Całe szczęście, że tradycyjnie pizza była smaczna oraz był czas na rozliczenie zaległych faktur w księgowości.

Kwartalny przegląd sprzedaży w firmie Pawła

Sala i wystrój jak u Ga...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy