Rabaty frontowe, retrospektywne – wybieraj mądrze i doprowadź do obopólnej korzyści

Jak przygotować się do rozmów kontraktowych, by wspierały realizację celów sprzedażowych?

Aby zawierane kontrakty handlowe wspomogły nas w realizacji naszych planów sprzedażowych, do rozmów z klientem należy się odpowiednio przygotować – niezależnie od tego, czy dopiero nawiązujemy współpracę, czy jest to renegocjacja umowy na kolejny okres. Przed przystąpieniem do rozmów zastanówmy się nie tylko nad tym, jakie benefity możemy czerpać z tej współpracy (np. obrót, marża), ale również jakie zagrożenia widzimy w tej relacji (np. ryzyko nieterminowych płatności, zbyt mały udział w sprzedaży vs. konkurencja). Przemyślmy, co jest dla nas istotne, aby móc zrealizować z kontrahentem cele, które sobie postawiliśmy – czy kluczowe jest, aby sprzedawcy naszego partnera polecali klientom tę ofertę, na której realizujemy najwyższą marżę, czy też ważniejsza jest może wiedza o bieżących stanach naszych produktów w jego magazynach, aby z ramienia naszej organizacji lepiej móc prognozować sprzedaż i dostawy? W zależności od rodzaju biznesu, który prowadzimy, te strategiczne elementy mogą być bardzo różne. 

Rabaty frontowe – zalety, wady, sposoby naliczania

W drugim kroku zastanówmy się nad strukturą rabatów. W większości umów handlowych z dystrybutorami ustala się przede wszystkim podstawowy rabat od ceny standardowej naszego produktu lub usługi. Cena po tym upuście znajduje swoje odzwierciedlenie w cenie na fakturze. W wielu branżach klient oczekuje wysokiego, jednolitego upustu na fakturze na cały nasz asortyment, długiego terminu płatności i po negocjacjach tych punktów handlowych przechodzi do ustalenia np. kwestii dostaw. Czy jednak powinniśmy się godzić na taką prostą strukturę warunków? Niewątpliwie są one łatwe do monitorowania, jednak niekoniecznie pozwolą nam zrealizować nasze cele sprzedażowe. Dlaczego?

Zawierając umowę handlową opartą na dużym upuście podstawowym, nie mamy praktycznie żadnych narzędzi, aby sterować sprzedażą realizowaną przez naszego kontrahenta. W sytuacji, gdy mamy szerokie portfolio, będzie on wybierał i zamawiał z naszej oferty te produkty, które najłatwiej mu się sprzedają, a niekoniecznie te, które są istotne z punktu widzenia realizacji naszych celów. Jeśli w międzyczasie nasz konkurent zaproponuje mu dodatkową gratyfikację na kategorię produktową, która skanibalizuje sprzedaż naszej strategicznej grupy produktów, nasz klient skupi się na zamawianiu u konkurencji. Chyba że zaoferujemy mu „w trakcie gry” dodatkowy, nie zawsze zaplanowany w pierwotnej strategii bonus kosztem naszej marży.

Jeśli nasz kontrahent naciska na wysoki rabat frontowy lub musimy mu zaproponować dodatkowy upust promocyjny, warto zastosować strukturę rabatów frontowych w modelu kaskadowym. Warto unikać rabatów naliczanych sumarycznie, gdyż rabaty naliczane kaskadowo pozwalają uzyskać wyższą cenę sprzedaży. Wszystko objaśni Wam poniższy przykład. 

Powyższy przykład pokazuje, że w kaskadowym modelu rabatowania uzyskujemy na produkcie o wyjściowej cenie 100 zł po rabatach cenę wyższą o 1,25 zł.

Rola rabatów retrospektywnych przy realizacji celów sprzedażowych

Jednym z najefektywniejszych sposobów wpływania na realizację strategii sprzedażowej jest system rabatów retrospektywnych warunkowych. Co to jest rabat retrospektywny? Jest to bonus rozliczany dopiero po dokonaniu transakcji. Często jest ustalany jako odsetek od zrealizowanego obrotu, choć bywa, że i w formie konkretnej kwoty. Są różne sposoby rozliczania bonusów retrospektywnych – najpopularniejszy to faktura za realizację określonych usług wystawiana przez naszego kontrahenta lub też nota księgowa.

Jeśli nasz partner handlowy chce z nami realizować marżę rzędu np. 30% i gotowi jesteśmy się zgodzić na taki poziom upustów, zaoferowanie mu całych 30% w formie rabatu frontowego ogranicza nasze możliwości wpływu na codzienny biznes i faktyczną realizację strategii. 

Co można zrobić w takiej sytuacji? Warto zostawić „z przodu” np. 15%, a różnicę rozliczyć bonusami wypłacanymi post factum. I tu właśnie pojawia się przestrzeń do negocjacji działań i elementów wspierających naszą strategię sprzedaży. Zakładając, że odrobiliśmy wspomnianą na początku artykułu „pracę domową” i przemyśleliśmy parametry biznesowe kluczowe dla realizacji naszej strategii sprzedaży, nie powinniśmy mieć trudności z określeniem, za co warto zapłacić naszemu kontrahentowi. Mam dla Was kilka gotowych rozwiązań działania.  

Rozwiązanie 1. Jeśli realizacja całej naszej strategii sprzedażowej zależy w dużej mierze od osiągnięcia określonego obrotu na kategorii produktów Y, zaproponujmy naszemu kontrahentowi dodatkowy bonus wypłacany pod warunkiem zrealizowania określonego obrotu na kategorii, która jest dla nas kluczowa. Zapis w kontrakcie może wtedy brzmieć następująco:

W przypadku osiągnięcia obrotu fakturowanego netto w wysokości X zł na kategorii Y w roku 2018, dostawca wypłaci zamawiającemu 2% od całego zrealizowanego z nim w tymże roku obrotu.

Rozwiązanie 2. W przypadku, jeśli strategia biznesowa zakłada optymalizację stoku magazynowego, w realizacji może nam pomóc gratyfikowanie naszego kontrahenta za udostępnianie określonych danych – np. bieżących stanów magazynowych w jego magazynie, co pozwoli nam na bieżąco i precyzyjniej planować dostawy towaru. 

Rozwiązanie 3. Jeśli chcemy podnieść swoje szanse na terminową zapłatę ze strony kontrahenta, zaproponujmy mu bonus retrospektywny wypłacany pod warunkiem realizacji płatności zgodnym z terminem zapłaty (tabela 1). 

TABELA 1. Przykład konstrukcji warunków handlowych z rabatem retrospektywnym w ujęciu cyfrowym

Wpływ rabatów retrospektywnych na cenę sprzedaży

Podobnie jak w przypadku rabatów frontowych w modelu kaskadowym wyjaśnionych na przykładach powyżej, tak i w tej sytuacji rozliczenie rabatem retrospektywnym może skutkować uzyskaniem lepszej ceny sprzedaży. Jeśli naszemu klientowi zależy na uzyskaniu marży rzędu 30%, to dając upust frontowy tej wysokości, uzyskamy cenę sprzedaży w wysokości 70 zł. Jeśli natomiast upust frontowy będzie niższy i wyniesie 25%, a kaskadowo naliczymy bonus za terminową płatność w wysokości nawet 5,5%, to możemy uzyskać wyższą cenę sprzedaży niż w przypadku pierwszym, a jednocześnie zwiększyć szanse na terminową płatność, tak jak ilustruje to poniższy przykład.

Podane powyżej przykłady pokazują jedynie niewielki wycinek możliwości modelowania strategii handlowej. W praktyce opcji tych jest znacznie więcej. Jednak nie tylko sama konstrukcja rabatowania jest istotna.

Przykład:

Ważne są także zapisy w umowie precyzujące zasady wypłaty tych rabatów i definiujące szczegółowe warunki, które kontrahent musi spełnić, aby dany rabat został rozliczony. W praktyce bowiem często okazuje się, iż sprzedający i kupujący mają inne rozumienie chociażby pojęcia „obrót” – sprzedający zazwyczaj uważa, że obrót to wartość towarów zakupionych. Natomiast kupujący może uważać, że jest to wartość towarów, które zamówił i po ich zafakturowaniu spełniłby kryterium obrotowe do uzyskania ustalonej gratyfikacji. Jeśli jednak dostawca ich nie dostarczył, to i tak ma prawo do uzgodnionego bonusu. Właśnie dlatego też tabela warunków handlowych powinna być załącznikiem do kontraktu definiującego poszczególne pojęcia.