Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru , Sprzedażowy dream team

19 listopada 2018

NR 17 (Wrzesień 2018)

Jak zostałem dyrektorem sprzedaży – krótka historia o zarządzaniu

0 193

Mój pierwszy dzień w nowej firmie. Mam zarządzać sprzedażą w mniej więcej jednej czwartej Polski, czyli obejmuję stanowisko typowego regionalnego dyrektora sprzedaży. Bohatera niniejszego artykułu.

Jako że nowa firma dba o standardy pracy, przewidziała dla mnie onboarding. Ma mnie przygotować do wyzwań, których czeka na mnie (jak się później okaże) całkiem sporo. No więc poznaję ludzi, standardy pracy, systemy. Spotykam się z moim nowym zespołem. Częścią wdrożenia ma być kilka dni spędzonych z moim odpowiednikiem, pracującym w innym regionie. Dlaczego akurat z nim? „Bo pracuje długo i zna wszystko”. No dobrze – z doświadczenia wiem, że sytuację najlepiej widać z perspektywy „pola”, a nie centrali. Z przyjemnością więc pakuję walizkę i wyruszam na drugi koniec kraju. Podróż autostradą mija szybko i po kilku godzinach wita mnie kolega Marek. Wręcza mi kartkę papieru z wydrukowanym planem zajęć na najbliższe dni i wraca do swojej pracy, bo nieustannie ktoś do niego przychodzi, dzwoni lub pisze maile.

Trochę usprawiedliwiającym tonem tłumaczy, że sporo się dzieje, bo zaczyna się sezon. Pod koniec dnia przedstawia mnie swojemu zespołowi i zaczynamy wspólną pracę. Przeglądamy ostatni raport sprzedaży, który ma mnie wprowadzić w klimat tego, co jest do zrobienia. Jakież jest moje zdziwienie, kiedy okazuje się, że Marek i jego zespół „deklasują resztę kraju”. Ich rezultaty są praktycznie w każdej kategorii bezkonkurencyjne. Obrót, profit, dane ilościowe i jakościowe. Dodatkowo zespół pracuje równo – większość osób realizuje plany. Tylko nieliczni odstają, ale nieznacznie. 

Teraz rozumiem, dlaczego przysłano mnie właśnie tutaj. Nawet się cieszę, bo choć zarządzam sprzedażą nie od wczoraj, chętnie dowiem się, co w praktyce stoi za tak wysoką efektywnością. Pewnie też zastanawiacie się, co takiego robi Marek? Co odróżnia go od kolegów odpowiadających za inne regiony? Pytam go o to wprost, ale odpowiada tylko coś w stylu: „No… robimy, co trzeba”, skromnie się przy tym uśmiechając.

Ramka 1. Czym jest proaktywność? 

Proaktywność to umiejętność wykorzystania przedsiębiorczości oraz inicjatywy do pokonywania przeszkód i osiągania świetnych wyników. Druga część frazy mówi o wybieraniu właściwych działań. Właściwych z perspektywy celu, jaki chcemy osiągnąć.

 

„Robimy, co trzeba” – proaktywność

Z perspektywy czasu i doświadczenia śmiało mogę powiedzieć, że to wyznacznik skutecznego szefa. Ta krótka fraza. Rozbijmy ją na czynniki. „Robimy” oznacza aktywność i proaktywność (ramka 1). Oznacza skupienie się na działaniu, nie na gadaniu, rozprawianiu bez końca czy – co gorzej – narzekaniu.

Ileż to razy słyszymy o braku czasu. Oczywiście, nigdy go nie ma w nadmiarze. Szczery rachunek sumienia w wielu przypadkach jasno jednak pokazuje, ile czasu marnujemy. Cóż więc takiego robi Marek i jego zespół? Jego odpowiedź mam wciąż w pamięci. „Oni mają się z tymi klientami spotykać i robić biznes”. Tylko tyle. Oczekiwał od swoich ludzi aktywności i dojrzałości. Ze swojej strony organizował dla nich wsparcie we wszystkim, co nie było sprzedażą. W raportowaniu, sprawach operacyjnych, reklamacjach itp. 

Ramka 2. Elementy, które warto sprawdzić podczas rekrutacji:

  • doświadczenie zawodowe,
  • wyniki osiągane dotychczas,
  • pożądane umiejętności,
  • cechy charakteru,
  • wykształcenie.

 

 

„Wszystko zaczyna się od właściwych ludzi” – budowanie zespołu

Marek ogromną wagę przykłada do rekrutacji ludzi do swojego zespołu. Twierdzi, że rekrutuje cały czas. Bezustannie. Nawet jeżeli nie ma akurat wakatu w zespole. Spotyka się z handlowcami z innych firm, rozmawia z nimi na targach, podczas konferencji. Poznaje ich w praktyce. Zbiera kontakty. Nazywa to „pajplajnem kandydatów”. Nie ma tygodnia, by z kimś się nie spotkał. Dzięki temu, gdy zachodzi potrzeba (bo nawet w świetnym zespole występuje rotacja), nie musi uruchamiać machiny, którą większość z nas zna.

HR  ogłoszenie rekrutacyjne  mnóstwo przypadkowych zgłoszeń -> czas poświęcony na wstępną selekcję -> kontakt telefoniczny do wybranej grupy (gdzie połowa już nie jest zainteresowana)  umawianie spotkań (gdzie kolejna połowa nie zjawia się na rozmowę) -> wybieramy trzy osoby do następnego etapu (z czego jedna nie odbiera telefonu, jedna się nie zjawia, choć potwierdziła, a ostatnia właśnie podpisała list intencyjny)

Marek w takiej sytuacji dzwoni do osób, które kiedyś wpadły mu w oko i umawia się z nimi na obiad. Wie jasno, kogo potrzebuje. Sprawdzają mu się najlepiej osoby nie młodsze niż 25 lat i nie starsze niż 40, posiadające zobowiązania rodzinne i doświadczone w sprzedaży B2B. Idealnie, jeśli mają ambicje i lubią zarabiać pieniądze. Po kandydatów z branży nie sięga. Mają więcej złych nawyków niż mogą przynieść do firmy korzyści związanych ze znajomością rynku i klientów. Nigdy nie zatrudnia osób, które często zmieniają miejsce pracy. 

Czy taki zestaw cech sprawdzi się zawsze i wszędzie? Pewnie nie, ale zawsze warto wiedzieć, kogo chcemy zatrudnić (ramka 2). 

Ramka 3. Jak prowadzi swój zespół dyrektor sprzedaży? 

  1. Komunikuje oczekiwania. Mówi, czego oczekuje od każdej osoby i jak będzie mierzony sukces. Nie zostawia niczego przypadkowi. Ludzie mają prawo się nie domyślać. Niektórzy wykorzystają też każde niedopowiedzenie, które potem staje się wymówką.
  2. Mierzy i monitoruje konkretne zachowania. Każdy wie, co musi zrobić, żeby osiągnąć zamierzony cel. To jest dla Marka kluczowe, bo zachowaniami można zarządzać, a wynik jest tylko ich pochodną. Nazywa to wskaźnikami dojścia. Świetnie wykorzystuje wdrożone w firmie narzędzia Lean (Lean jest strategią zarządzania, opierającą się na dostarczaniu produktów wysokiej jakości przy jednoczesnym dbaniu o własne koszty i zasoby). Każdego poniedziałku, podczas odprawy tablicowej, członkowie zespołu raportują krótko i zwięźle, co zrobili i co planują. (Odprawa tablicowa to z założenia krótkie spotkanie przy tablicy, na której umieszczane są aktualne wyniki istotnych wskaźników. Ma ono ustaloną strukturę i pozwala łatwo śledzić postęp działań). U Marka można zawalić wynik, ale kiedy ktoś nie robi tego, co powinien – nie ma dla niego miejsca w zespole.
  3. Monitoruje wyniki. Jest to niezbędne do podejmowania działań korygujących oraz daje możliwość świętowania sukcesów.
  4. Regularnie udziela informacji zwrotnej. Nie ogranicza się do oficjalnych „sesji coachingowych”, ale udziela informacji niemal bezustannie. Nie jest tylko świadkiem rzeczywistości dookoła, ale dokładnie ją filtruje i wraca ze swoją opinią. Jest ze swoim zespołem ciałem i duchem.

 

„Musisz nad t

...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy