Dołącz do czytelników
Brak wyników

Narzędzia wspierające sprzedaż

20 maja 2021

NR 33 (Maj 2021)

Jak skutecznie reagować na gry psychologiczne członków zespołu

28

Według koncepcji analizy transakcyjnej wszyscy w coś gramy – w domu, w pracy, w organizacji. Nie ma to jednak nic wspólnego z zabawą. Wręcz przeciwnie, często powoduje frustrację, zniechęcenie i utrudnia osiągnięcie poczucia spełnienia i szczęścia.

O jaki rodzaj gier chodzi? Chodzi o gry psychologiczne, które inicjujemy, gdy jakieś nasze potrzeby są niezaspokojone lub gdy nie potrafimy wprost czegoś wyrazić, np. pochwal mnie, doceń, zauważ, jak bardzo się staram. Gry są naszym nieudolnym sposobem na to, by te potrzeby zaspokoić. Nauczyliśmy się ich już w dzieciństwie, gdy np. dzięki grom udawało nam się otrzymać to, na czym nam zależało, np. miłość lub uwagę rodziców, i graliśmy w nie tak długo, jak długo udawało nam się tę miłość lub zainteresowanie utrzymać. W ten sposób utrwalił się pewien schemat działania, który jako dorośli ludzie powielamy za każdym razem, gdy sytuacja zaczyna przypominać tę z dzieciństwa. Dlaczego? Bo skoro kiedyś jakaś strategia postępowania działała, to nigdy nie nauczyliśmy się, jak inaczej i bardziej konstruktywnie możemy zadbać o nasze potrzeby.

POLECAMY

Potrzeby według analizy transakcyjnej

O jakich potrzebach mowa? Eric Berne, twórca analizy transakcyjnej, modelu opisującego relacje między ludźmi, wyodrębnił trzy potrzeby, jakie nami kierują zarówno prywatnie, jak i w organizacji. Są to potrzeby rozpoznania, struktury oraz stymulacji. Ich zaspokojenie jest nam niezbędne do prawidłowego funkcjonowania, natomiast pomijanie ich zawsze kończy się źle. Zabija otwartość w zespołach i prowadzi do gier, których konsekwencją są nie tylko nieprzyjemne emocje, ale zachowania, które nie są społecznie akceptowane, np. krzyczenie na kogoś, trzaskanie drzwiami, rzucenie jakimś przedmiotem albo krytykowanie czyjejś pracy w druzgocący sposób, tak że wszyscy, którzy ową krytykę słyszą, czują się nieswojo. Konsekwencje gier mogą trwać tygodniami i często wiążą się z przeżywaniem wstydu. Niekiedy kończą się chorobą, nieszczęśliwym wypadkiem lub nawet w sądzie pracy, w sytuacji, gdy np. dochodzi do mobbingu lub nadużyć.
W jaki sposób brak zaspokojenia wyżej wymienionych potrzeb może zaowocować grą? W przypadku potrzeby rozpoznania problem pojawia się, gdy zaczyna brakować nam sygnałów świadczących o tym, że ktoś nas widzi i ceni (szczególnie osoby, na których nam w jakiś sposób zależy). Wtedy usiłujemy sobie to zainteresowanie zapewnić, nawet jeżeli odbywa się to w sposób negatywny. Zawsze lepiej jest przecież usłyszeć krytykę (źle to zrobiłeś, ogarnij się, co się z Tobą dzieje itd.) niż nie być zauważonym w ogóle.

„Niedorzeczna zagrywka”

Istnieją określone typy gier, w które pracownicy często wchodzą, gdy brakuje im sygnałów rozpoznania ze strony innych. Popularna jest gra o nazwie „Niedorzeczna zagrywka”, która polega na tym, że pracownik lub współpracownik z zadziwiającą regularnością prosi nas o pomoc w wykonaniu zadania, z którym swobodnie mógłby poradzić sobie sam. Przykładowo, koleżanka, której wiele razy pokazywaliśmy, jak np. korzystać z różnych funkcji bazy CRM, co chwilę sygnalizuje coraz to inny problem z tym programem, a kolega pracujący w dziale reklamacji średnio raz w miesiącu przekazuje nam sprawę klienta, z którą, jak twierdzi, nie potrafi się uporać. A my, ponieważ lubimy pomagać, robimy za nich te zadania, nawet jeżeli nasza praca nie posuwa się o krok, a my zestresowani pracujemy do późnego wieczora, żeby nadgonić stracony czas.
Co ciekawe, na tej rozgrywce zyskują dwie strony: współpracownik, ponieważ zyskuje naszą uwagę i poświęcenie, oraz my sami, ponieważ czujemy się przydatni i podnosimy w ten sposób poczucie własnej wartości. Każda ze stron chętnie przystępuje do nowej rundy, bo każda czerpie z tego jakąś korzyść, i w ten sposób gra się utrwala. Zawsze odbywa się w tej samej kolejności: „ofiara” podaje problem, „wybawca” go rozwiązuje i oboje czują się usatysfakcjonowani. Trwa to jednak tylko przez chwilę, ponieważ ostatecznie oboje czują się na koniec dziwnie niezadowoleni i zestresowani. Każda gra ma bowiem nie tylko korzyść, ale i swoją cenę.

RAMKA 1
„Mam prawo”

Innym rodzajem gry jest gra w „Mam prawo”. W tym przypadku jedna z osób regularnie zniechęca do sobie pozostałych: spóźnia się na spotkania, nie dopuszcza innych do głosu lub głośno wygłasza uwagi, które powinna zachować dla siebie. A wszystko dlatego, że „ma prawo”. W końcu każdy ma prawo się spóźnić, zgłaszać pomysły lub mówić „szczerze”. Ostatecznie sednem problemu nie są zachowania, które wyzwalają negatywne reakcje, ale pozornie racjonalne usprawiedliwienia, które wyrażane są w sposób niewłaściwy i nieprzyjemny, doprowadzając wszystkich do wściekłości.


„Przytrafiło mi się”

Odmianą tej gry jest gra w „Przytrafiło mi się”, w której pracownicy lub współpracownicy popełniają niewytłumaczalne błędy. Tak zagadkowe, że sami nie rozumieją, jak mogło do nich dojść – zapominają wysłać do klienta e-mail z potwierdzeniem zamówienia, przygotować raport na spotkanie podsumowujące, wprowadzić dane klienta do bazy itp. Zapewniają oni oczywiście, że to się nigdy więcej nie powtórzy, ale po upływie trzech, pięciu, dziewięciu tygodni historia się powtarza.
W obu przypadkach otoczenie przestaje cokolwiek rozumieć z tego, co się dzieje, ponieważ trudno jest zrozumieć, dlaczego ktoś stale ze wszystkimi zadziera lub popełnia błędy, które da się wytłumaczyć jedynie złą wolą. Gracze otrzymują kolejną szansę, z czego jednak w ogólne nie korzystają. Zespół zaś, słysząc o kolejnym „popisie” gracza, wpada w złość, a przełożony po jakimś czasie staje przed trudnym wyborem: zwolnić mąciciela i utracić dobrego pracownika (który bardzo często jako jedyny posiada określoną i potrzebną umiejętność, np. znajomość języka, który umożliwia wejście na konkretny rynek), czy zatrzymać dobrego pracownika, a tym samym mąciciela?

Gdy brakuje struktury

Struktura, to inaczej jasność roli, w której ludzie pracują, ich zadań, sensu i celu pracy, tego, przed kim odpowiadają i od kogo zależy ich awans lub degradacja.
 

Warto wiedzieć: 

Gdy struktury jest za dużo, jak to często bywa w dużych organizacjach, zahamowaniu ulega kreatywność, rozwój umiejętności, poczucie realnego wpływu, co z kolei zabija motywację. Gdy z kolei struktury jest zbyt mało, ludzie są zagubieni, nie czują się bezpiecznie, nie wiedzą, kiedy ich zadanie będzie wykonane na odpowiednim poziomie, brakuje jasnego podziału obowiązków. Ten problem często można zaobserwować w firmach rodzinnych, gdzie często zapomina się o jasnym ustaleniu obowiązków, bo przecież „wszyscy grają do jednej bramkl”.


Potrzeba struktury bywa często zachwiana, gdy firma się rozrasta, następuje zmiana ról i obowiązków lub gdy w zespole pojawiają się np. nowe osoby, przez co na nowo trzeba definiować role i sposoby komunikacji. Newralgicznym momentem jest także faza rozwoju zespołu, gdy ludzie się różnicują lub gdy w organizacji pojawia się wiele napięcia, frustracji, presji lub rywalizacji. Ta ostatnia może prowadzić np. do rozgrywki zwanej „Mam Cię, draniu”. Wyobraźmy sobie taką sytuację:

RAMKA 2
Czy Twój szef gra w grę?

Szef może odrzucać pomysły zespołu tylko dlatego, żeby pokazać to, że jego rozwiązanie problemu jest najlepsze, nawet jeśli faktycznie tak nie jest. Jeżeli np. jako dziecko nie doświadczył miłości i uznania rodziców za to, jaki był, tylko zyskiwał je w nagrodę za osiągnięcia, mógł nabrać przekonania, że będzie wart uznania tylko wtedy, gdy sam dużo zdziała.


Kolega mówi do kolegi: „Chodzą słuchy, że nieźle Ci idzie z klientami, podobno”, na co ten odpowiada: „Rzeczywiście, tylko dziś umówiłem cztery spotkania na przyszły tydzień”. Na to kolega z satysfakcją: „To ciekawe, bo dziś dzwonił jeden z Twoich klientów i poprosił o zmianę handlowca”.
Stwierdzenie pierwszego kolegi było przynętą, na którą złapał się ten drugi. Słowa „podobno chodzą słuchy” sprawiły, że poczuł się on niepewnie, odczuł potrzebę udowodnienia swojej wartości, pokazania, że zna się na tym, co robi. Być może nie wierzy w swoje możliwości, może w CV dorzucił jakąś umiejętność „na wyrost”, bo „wszyscy tak robią”, zdecydowanie jednak dał się złapać na haczyk i zam...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy