Dołącz do czytelników
Brak wyników

Felieton

11 lipca 2019

NR 22 (Lipiec 2019)

Jak rozwiązać odwieczny konflikt sprzedaż vs. produkcja?

201

Czy coś Ci mówią takie dialogi?
– Ci z produkcji nic nie potrafią dostarczyć na czas!
– Racja! My tu harujemy przy klientach, a oni potem wszystko niszczą!
– Sprzedawcy są skłonni obiecać każdy nierealny termin dostawy, byle zgarnąć premię.
– Tak, a potem nam się zawsze obrywa!
 

Zapewne znasz sytuację, w której w firmie trwa permanentna wojna pomiędzy sprzedażą a produkcją. Zresztą podobnie jest z tarciami na poziomie innych działów. Ile razy widziałem sytuacje, w których sprzedawcy biegli do rampy i kazali przepakowywać towar do innego klienta. Chcę Ci dać kilka prawdziwych przykładów i pokazać, że ten konflikt nie tylko jest sztucznie wywołany, ale co ważniejsze – można go szybko wyeliminować systemowo. 

Obserwujesz tylko skutek!

Zazwyczaj kiedy z kimś o czymś rozmawiamy, to nie mówi on o przyczynie. Mówi jedynie o niepożądanym skutku. Tak jest zarówno w naszych domach, jak i w życiu zawodowym. Słyszymy i mówimy więc: „Produkcja znów się nie wyrabia!”, „Towar na magazynie jest niemożliwy do sprzedania!”, „Tracimy zyskowność!”. I wiele innych. Mało tego, często szkodzimy swoją interwencją w złożonym systemie, jakim jest firma. Przykład?

Handlowcy firmy XY codziennie od 10.00 do 13.00 są pod gradobiciem telefonów od niezadowolonych klientów. A dokładniej, od wściekłych kontrahentów! To trwa już kilka tygodni. Cała ich praca idzie w niwecz. Czują się załamani, przychodząc do firmy, gdzie jest tak słaby – wadliwy produkt. Ratuje ich jedynie nadal silna pozycja organizacji na rynku. Co tak drażni klienta? Codzienna poranna dostawa niemal zawsze zawiera braki lub jest wstrzymana. Jako sprzedawcy wiemy, że brak chodliwego produktu na półce oznacza stratę. Stratę dla nich i dla nas. Jak tu się więc dziwić ich złości? 

Tymczasem na magazynie trwa rozgrywka niemal jak z kultowej Gry o Tron. Spiski, polityka, układy. Ludzie dosłownie wyrywają sobie upatrzone palety. Tylko takie ze średniej wielkości produktami. To gwarancja zarobku na poziomie ok. 6 tys. zł netto miesięcznie. Najgorsze czynności to czasem 4-7 zł dziennie. Jest się więc o co bić? Wielu też się poddaje, nierzadko porzucają pracę po jednym dniu lub pracują byle jak, myląc wysyłany towar. Tymczasem reszta rozpakowuje go i przewozi na halę. Tam trwa komplementacja zamówień. Pytanie warte grube pieniądze, co w tej firmie nie działa?

Pracownicy mają premie akordowe i każdemu zależy na najlepiej punktowym towarze do przepakowania. Firma wyszła z założenia, że liczba sztuk na godzinę dla każdego z osobna to dobry motywator. Dla garstki lizusów z układem u kierownika może i tak, ale dla reszty już nie. To, czym mierzymy ludzi, wpływa na ich postawę, ale odciąga od dobrej pracy skierowanej na wspólny cel. Towary wielkogabarytowe i drobnica utykają na przyjęciu. Nie ma ich w komplementacji. Nie dostaje tego potem klient. Dla firmy to stracone pieniądze, a dla sprzedawców ujma na honorze. Przecież wielkość produktu nie ma nic do marży.
Przyczyną źródłową problemu jest więc premia – miara za liczbę sztuk na godzinę. To tak zwana lokalna optymalizacja.

Ta organizacja zleciła mi pracę nad zmniejszeniem rotacji, uważając brak ludzi za przyczynę problemów. Co chcę Ci powiedzieć? To, co widzimy na pierwszy rzut oka, to zazwyczaj skutki. Odchodzenie ludzi i problemy handlowców to wynik złej polityki.

To bez sensu!

Standardowym działaniem, kiedy firma ma problemy, jest szukanie oszczędności. To posunięcie zazwyczaj jest zupełnie nonsensowne. Jako sprzedawcy wiemy przecież, że celem istnienia firmy jest zysk, a nie optymalizacje… To raczej wygaszanie firmy. Z tych działań nie ma więcej zamówień.

Druga droga to bohaterska walka ze skutkiem. Firma z powyższego przykładu wdrożyła system IT pewnie za przynajmniej 250 tys. zł do karania za złą komplementację towaru. Skutek? Jeszcze większy wzrost rotacji i opóźnień. Ludzie, jak dostali karę, nie mieli już żadnego motywatora. Handlowcy stracili poczucie sensu i zaczęli odpływać do konkurencji.

Trzecie standardowe działanie, nie tylko na kryzys, to oczywiście zwiększanie sprzedaży. Pokażę kilka wariantów, a potem przejdę do sedna. 

  • Sprzedawcy zwiększają sprzedaż. Wielu trenerów szczyci się takimi wynikami u klientów. Tylko czy to powód do dumy? Nie sądzę. Jestem kontrowersyjny, nie zgadzasz się? Zobacz, proszę. Prowadzisz liniową produkcję profili LED. Jedna z maszyn potrafi wyrobić maksymalnie 50 detali na godzinę. Wszystko musi przez nią przejść. Sprzedaż po nowym kliencie przekazuje łącznie do wykonania 73 sztuki na godzinę. Czy pomogła firmie? Raczej przyczyni się do opóźnień wszystkich zleceń. To brak koordynacji.  
  • Dobrze, ale co jeśli nasi sprzedawcy nie mają czego sprzedawać? Często brakuje chodliwego towaru, bo firma źle się organizuje. Magazyny natomiast pękają w szwach z rzeczami, jakie często można już teraz zutylizować.
  • Pamiętam konflikt salonów sprzedażowych zachodniej firmy z produkcją w Polsce. W fabryce 700 osób podzielonych na małe zespoły produkowało meble. Mieli wynagrodzenia za sztuki. Nikt więc nie zniżył się do poziomu charytatywnej pomocy rywalowi z innego obozu, np. skórzanych foteli. O nagrodzie decydowała przecież liczba, korzyść własna. Nie zysk firmy. Niestety, dźwignie mają to do siebie, że jeśli zastosujemy je w stosunku do ludzi, których jest więcej, kontrola będzie po ich stronie.

Zobacz system, znajdź przyczynę

Firma to system. Polemiczne elementy. Często stuknięcie gdzieś powoduje efekt domina. System ten składa się z bardzo wielu oddziałujących na siebie elementów. Podobnie jak w fizyce. Jeśli więc zatrudniasz słabych ludzi, to trudno o długofalowe robienie czegoś dobrze. Jeśli na koniec miesiąca masz deadline sprzedaży w dziale, to wszyscy będą dociskać klientów byle sprzedać. Uruchomimy nasze wewnętrzne atawizmy. Gadzinowy instynkt, prawda? Co chcę przez to powiedzieć? Zarządzanie dużą organizacją wbrew temu, co nam się wydaje, jest stosunkowo proste – właśnie dlatego, że wszystko na siebie wpływa. To dzięki temu odnajdując przyczynę, np. wynagrodzenia akordowe, jesteśmy w stanie zmienić wiele niepożądanych skutków w naszej sprzedaży, logistyce itd. To szybkie działanie w porównaniu z np. Lean Management. Jedna przyczyna wpływająca na organizację i nieustanne pytanie: dlaczego?

 


Zazwyczaj u podnóża takiej przyczyny jest konflikt, który może...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy