Zarządzanie zespołem sprzedażowym rozproszonym geograficznie

1. Problem, który jest, lecz firmy zdają się go nie dostrzegać

Praca w modelu rozproszonym stała się nową normą – coraz więcej handlowców chce pracować hybrydowo lub zdalnie. W sprzedaży szefowie działów często się z tym spotykają: handlowcy operują w różnych miastach, krajach, w skrajnych przypadkach możemy mówić o różnych strefach czasowych. Na papierze brzmi to jak przewaga: większy dostęp do talentów, docieranie szeroko do klientów, biznesowa elastyczność. Nie zawsze jednak firma jest gotowa na to, aby skutecznie funkcjonować w takim modelu.
Efekt? Brak kontroli nad pipeline’em, spadające konwersje, niespójne działania handlowców. Liderzy czują, że „coś się rozjeżdża”, ale trudno im uchwycić przyczynę. Dane są porozrzucane, komunikacja chaotyczna, wyniki nieprzewidywalne. Pojawia się frustracja i szukanie winnych, niestety, najczęściej wśród ludzi. Tymczasem problemem jest system, a w zasadzie jego brak.
Zespół rozproszony to zupełnie inny model operacyjny. Wymaga innej struktury, innych narzędzi i – przede wszystkim – innego podejścia lidera. Bez tej zmiany firma będzie stale gasić pożary, zamiast budować przewidywalny system sprzedaży.

2. Czym różni się sprzedaż rozproszona od klasycznej?

Na pierwszy rzut oka – jak mawia wielu „ekspertów” – sprzedaż zawsze jest taka sama, niezależnie od tego, czy zespół siedzi w jednym biurze, czy pracuje w terenie w różnych częściach kraju. To myślenie życzeniowe i realny brak doświadczenia oraz wiedzy na temat tego, jak zarządzać działem handlowym o rozproszonej strukturze.
W modelu biurowym lider ma dostęp do...