Świetnie zna produkt, regularnie osiąga cele, potrafi uzasadnić cenę, poradzić sobie z najtrudniejszą obiekcją klienta i domknąć sprzedaż, przy której inni polegli. Dlatego kiedy zwalnia się stanowisko team leadera lub menedżera sprzedaży wybór wydaje się oczywisty: awansujmy top performera. Problem polega na tym, że kompetencje, dzięki którym handlowiec uzyskuje ponadprzeciętne wyniki, nie są tymi, których potrzebuje, aby skutecznie zarządzać zespołem. A błędna decyzja o awansie może sprawić, że firma jednocześnie straci zarówno świetnego sprzedawcę, jak i menedżera.
Partner serwisu
Partner serwisu
Autor: Paweł Kubaszewski
Dobry handlowiec potrafi sprzedać wszystko – również samego siebie. I właśnie dlatego rekrutacja do sprzedaży należy dziś do najbardziej ryzykownych procesów w organizacji. Szczególnie że koszt błędnej decyzji szybko staje się widoczny: w pipeline, konwersji, wynikach indywidualnych oraz zespołu czy utraconych szansach sprzedażowych. W wielu firmach wciąż pokutuje przekonanie, że skutecznego sprzedawcę po prostu widać. Jest pewny siebie, komunikatywny, dobrze wypada na rozmowie i potrafi zrobić świetne pierwsze wrażenie. Ale czy później będzie dowozić wynik?
Prawdziwy talent, diament wśród handlowców to zawsze jeden z najbardziej pożądanych specjalistów. W końcu od efektywnej sprzedaży zależy sukces całego biznesu. A wiele firm wciąż zbyt często zaczyna rekrutację, bazując na „potrzebujemy kogoś od sprzedaży”, ale bez analizy potrzeb, profilu kandydata i zaangażowania menedżera lub dyrektora działu. Jak skutecznie rekrutować handlowców, którzy dowiozą wyniki nie tylko tu i teraz, ale zostaną z organizacją na dłużej?