Współpraca marketingu i sprzedaży: utopia czy kompetencja, którą można wypracować?

Warto pamiętać, że sam konflikt jest w zespołach (i między zespołami) zupełnie naturalny, a wręcz potrzebny. Choć zazwyczaj trawa jest bardziej zielona po drugiej stronie, konflikty międzydziałowe nie dotyczą jedynie marketingu i sprzedaży. Podobna dynamika i napięcia występują np. między sprzedażą i logistyką, finansami i produkcją czy logistyką i marketingiem.

Kiedy konflikt przestaje być konstruktywny?

Problem pojawia się, gdy kłócimy się nie „o coś”, a „z kimś”. Różnica jest niebagatelna, bo w pierwszym przypadku mamy szansę na merytoryczną dyskusję i konstruktywne rozwiązania, w drugim natomiast – nieporozumienie kończy się kłótnią, osobistymi docinkami i demotywacją obu zespołów. Różnica pojawia się również w efektach biznesowych: w organizacjach, które mają wysoki poziom współpracy, umiejętnie zarządzane konflikty napędzają biznes, a same firmy rosną.
Gra jest więc warta świeczki, zarówno na poziomie całej organizacji, efektywności zespołowej, jak i dobrostanu i zaangażowania poszczególnych pracowników.

Trzy bolączki współpracy marketingu i sprzedaży

Bolączek i wyzwań jest pewnie więcej. Jednak, pracując z firmami i zarządami, obserwujemy, że trzy z nich występują najczęściej i mają największe przełożenie na sukces we współpracy międzydziałowej (albo jego brak). Dotyczy to również działów marketingu i sprzedaży.

Bolączka 1. Silosowość, czyli moje cele są ważniejsze niż Twoje

„W naszych KPI są MQL-e, które dowieźliśmy w całości na czas. Reszta po waszej stronie” – mówi marketing. Trudno odmówić im logiki, bo rzeczywiście ich cele tak zostały zdefiniowane przez szefa działu marketingu.
„W naszych KPI jest efektywność sprzedaży – liczba zamkniętych transakcji w porównaniu z liczbą przeprowadzonych rozmów z klientami” – podkreśla sprzedaż. „Zamknęliśmy dotychczasowymi klientami, waszych leadów właściwie nie ruszyliśmy”.
Teoretycznie oba zespoły zrealizowały swoje cele (to że praktycznie ze sobą przy tym nie rozmawiały, to inna sprawa). Udział nowych klientów w efektach sprzedażowych wciąż jest jednak na niezadowalającym poziomie (a na tym zależy zarządowi).
Dlaczego tak się stało? Cele działu były ważniejsze niż cele organizacji. Nie zdefiniowano wspólnego celu dla zespołu sprzedażowo-marketingowego, trudno więc oczekiwać, że ludzie będą grać do jednej bramki.
Recepta: Sformułowanie wspólnych celów dla sprzedaży i marketingu, które będą spójne ze strategią biznesową firmy. Warto uwzględnić specyfikę działania obu działów – w marketingu działania (i ich efekty) mają charakter długofalowy oraz bardziej ilościowy. Sprzedaż nastawiona jest na jakościową pracę z mniejszą liczbą klientów.
To prowadzi nas o poziom wyżej, czyli do kolejnej bolączki – nieporozumień w zespole zarządzającym.

Bolączka 2. Zespół zarządzający, czyli nie potrafimy dogadać się „na górze”

Co by się stało, gdybyś zapytał członków zespołu zarządzającego (szefów działu marketingu, sprzedaży, finansów, logistyki, produkcji, HR itd.): „Co chcemy jako firma osiągnąć w czasie najbliższych 3 lat?”.
 

Szefowa marketingu mówi o wzroście preferencji dla marki o X% wśród nowych klientów. Szef sprzedaży kontruje, że przecież chodzi o podniesienie udziału nowych klientów w wolumenie sprzedaży. Na co dyrektor logistyki – szczerze zdziwiony – mówi, że celem jest poprawa terminowości dostaw i obniżenie liczby wadliwych dostaw o X%.

Widzicie już, w czym tkwi problem?

We wszystkich przypadkach brakuje uzgodnionej, spójnej, klarownej strategii rozwoju firmy, którą każdy z zarządu będzie potrafił streścić w 2–3 zdaniach. Co ważne, te zdania powinny brzmieć podobnie.
Recepta: Jeżeli brakuje porozumienia na poziomie zespołu zarządzającego, nie ma szans na to, by poszczególne działy się ze sobą dogadały. Zawsze będą konflikty interesów, stawianie celów własnego działu ponad cele organizacji i bazowe niezrozumienie charakteru pracy innych zespołów.
Dlatego poniższe kroki są niezbędne do tego, by budować trwałe porozumienie międzydziałowe:

1. Uzgodnijcie w zespole zarządzającym wspólną strategię firmy. Nie chodzi o obszerny dokument, tylko spójną odpowiedź na pytanie: co chcemy jako firma osiągnąć w czasie najbliższych trzech lat?
2. Działajcie na konkretnych liczbach: jakie zyski, obroty, udział w rynku są Waszym celem?
3. Określcie, jakimi metodami chcecie to osiągnąć: nowe produkty? nowoczesne kanały dotarcia? rozwój rynku? rozszerzenie grupy docelowej produktów?
4. Przejdźcie do strategii funkcyjnej, czyli określenia, jaki jest wkład poszczególnych działów w osiągnięcie tego celu. Co zrobi marketing, a co sprzedaż?
5. Rozpiszcie to na cele kwartalne/miesięczne.
6. Ustalcie system spotkań (np. kwartalnych), na których będziecie zastanawiać się, czy tempo działań jest odpowiednie, czy poziom zrealizowanych celów jest zgodny z założeniami, czy obrany kierunek nie wymaga modyfikacji.
7. Ustalcie i aktualizujcie priorytety w działaniach i inicjatywach.
    

Bolączka 3. Brak zrozumienia, czyli nie mam pojęcia, na czym polega Twoja praca

Pokłosiem silosowości, czyli zamknięcia w obrębie własnego działu, jest trudność w zrozumieniu specyfiki pracy innych zespołów. Ludziom z marketingu trudno będzie pojąć wyzwania działu sprzedaży, jeśli przez ostatni rok nie spędzili nawet jednego dnia „w trasie”. Nie widzieli, jak wyglądają rozmowy handlowców z potencjalnymi klientami, nie słyszeli, co o produktach firmy mówią klienci w sklepach, nie widzieli, jak produkty są prezentowane na półkach, jak wygląda stworzona przez nich reklama outdoorowa czy inne działania offline. Z kolei sprzedawcy nie rozumieją, co w praktyce oznaczają enigmatycznie brzmiące hasła, takie jak: działania wizerunkowe, influencer marketing, pozycjonowanie eksperckie. Nie wiedzą, jakie są ograniczenia i możliwości oprogramowania wspierającego pracę działów marketingu, nie byli nigdy na kreatywnym spotkaniu, podczas którego generuje się pomysły na kreacje i kampanie.
Recepta: Pamiętajmy, że to właśnie wzajemne zrozumienie wyzwań i specyfiki pracy buduje porozumienie oraz zaufanie, które są podstawą współpracy. Dzięki temu jesteśmy bardziej świadomi wyzwań, ograniczeń i możliwości danego działu. Częściej zakładamy dobre intencje (a nie np. złośliwość czy brak kompetencji), a jednocześnie możemy dostrzec dźwignię – obszary styku, w którym nasze cele i kompetencje mogą się wzajemnie wspierać.

Silos vs. customer team – nowe podejście

Czy istnieje element, który łączy pracę wszystkich działów w firmie? Tak, jest nim klient. W nowoczesnych firmach nie interesuje się nim pojedynczy dział, np. sprzedaży (gdy chce go pozyskać) albo customer success (jeśli chce go obsłużyć i zatrzymać). Klient jest w centrum zainteresowania całej firmy. Jako taki jest jednocześnie spoiwem i centralną figurą dla pracy każdego z działów.
Dlatego organizacje, które stawiają klientów w centrum (client-centric approach), coraz częściej rezygnują z silosowych działów na rzecz client teamów (zwłaszcza dla dużych klientów sieciowych).
Do takiego zespołu zapraszane są osoby z różnych działów, a kryterium doboru jest ich wpływ na budowanie pozytywnych doświadczeń klienta z marką. W tej sytuacji osoby z marketingu i sprzedaży (a także np. obsługi klienta, finansów, logistyki itd.) nie stoją już po przeciwnych stronach barykady, a wspólnie realizują jasno określony cel.

Zacznij działać – inicjatywy oddolne

A co jeśli rzeczywistość wygląda mniej kolorowo i na poziomie zarządu trudno oczekiwać efektywnej współpracy? Pozostaje wziąć sprawy w swoje ręce i zrobić to, co jest w zasięgu Twoich możliwości. Jeśli więc jesteś liderem bądź liderką zespołu marketingu czy sprzedaży:
 

To bardzo dobry punkt wyjścia do pracy nad lepszą współpracą między działami. Bo warto pamiętać, że…

Współpraca to kompetencja, którą można rozwijać

Co myślisz, kiedy słyszysz o współpracy? Współpraca uznawana jest zwykle za umiejętność „miękką”, trudną bądź niemożliwą do zmierzenia. Z tego powodu nie jest wyznaczana w organizacjach jako KPI, a jej rozwój zwykle nie jest planowany ani wpisany w strategiczne działania. Często spotykamy się z przekonaniem, że współpraca „dzieje się sama”. Jako taka nie wymaga uwagi, nie jest także traktowana jako kompetencja, którą można rozwijać.
Taki błąd może dużo kosztować.

Na koniec: dziewięć zasad skutecznej współpracy

To uniwersalne zasady, które w zespole Belbin Polska wypracowaliśmy przez ponad 20 lat pracy z różnorodnymi zespołami, w firmach z różnych branż, na poszczególnych etapach rozwoju i różnej wielkości. Dotyczą również współpracy między działami. To zarówno złoty standard współpracy, jak i drogowskaz, dzięki któremu można rozwijać kompetencje współpracy:
 

Na zaufanie między działami składają się dwa podstawowe elementy: chęć komunikacji i dogadania się oraz chęć zrozumienia, na czym polega praca drugiej strony. Dodajmy do tego spójne uwspólnione cele, porozumienie na poziomie zespołu zarządzającego oraz system działań, który pozwoli wyjść z silosowości własnych działów. W efekcie otrzymujemy receptę na efektywną i satysfakcjonującą współpracę działów marketingu i sprzedaży. Z doświadczenia wiemy, że to już dzieje się w polskich organizacjach. Życzymy rodzimym firmom, by legendarne opowieści o braku współpracy na linii marketing–sprzedaż jak najszybciej przeszły do historii.