Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

28 maja 2019

NR 21 (Maj 2019)

W jaki sposób połączyć marketing i sprzedaż, aby zmaksymalizować przewagę konkurencyjną Twojej organizacji?

0 95

Już pierwszego dnia w swojej pierwszej poważnej pracy napotkałem problem, z którym boryka się wiele organizacji. Piastowałem wtedy stanowisko doradcy finansowego i moim zadaniem było pozyskiwanie klientów zainteresowanych uzyskaniem kredytu bankowego. Do dziś pamiętam mój pierwszy dzień. 60 telefonów do wykonania dzień po dniu.

Raportowanie. Brak systemu do zarządzania relacjami z klientem. Problem w dotarciu do przydatnych i praktycznych instrukcji oraz materiałów, które pomogłyby mi pozyskać nowego klienta. Nastawienie na sprzedaż jednorazową, a nie budowanie długoterminowych relacji z klientami. O ile te elementy są powszechnie stosowane w wąskim gronie firm usługowych i technologicznych w naszej części Europy, tak w pozostałych sektorach możemy uznać to za mit. W założeniu miało tak być, ale nikt nigdy o tym nie słyszał, ani tego nie widział.

Po wielu latach zrozumiałem, gdzie leży problem. Nie rozmawiamy ze sobą. Dosłownie. Nie wymieniamy się doświadczeniami, pomysłami i rozwiązaniami. Nie analizujemy wzajemnie swoich problemów, wyzwań, z jakimi na co dzień boryka się organizacja, w której pracujemy, i każdy członek jej zespołu. Odpowiedź pojawiła się po obserwacji działań najszybciej rosnących organizacji w Stanach Zjednoczonych, np. ClickFunnels. Wielokrotnie na łamach swoich artykułów i publikowanych treści gloryfikuję ich podejście do biznesu, marketingu i sprzedaży. O ile nie każdy czuje kulturę Ameryki i wiecznie nieschodzący z twarzy uśmiech, o tyle każda osoba, która miała doświadczenie na tamtym rynku, przyzna mi rację, że znają się na tym, co robią. Jeżeli sprzedajesz w Polsce lub prowadzisz kampanie marketingowe i uznajesz siebie za całkiem niezłego gracza, który zawsze potrafi wyjść na boisko i strzelić gola, tak robiąc to samo w USA, najpewniej grzałbyś ławkę rezerwową. Nie piszę tego, żeby zdeprecjonować Twoje obecne doświadczenia, a po to, żeby zasygnalizować Ci, że zawsze znajdzie się ktoś lepszy od Ciebie. I to właśnie od nich, tych najlepszych, powinieneś się uczyć.
 

Ramka 1. Do czego dążą poszczególne osoby z zespołu?

CEO (lub prezes zarządu, właściciel)

  1. Realizacja kwartalnych, rocznych, 5-letnich (itd.) wyników organizacji.
  2. Przewidywanie wzrostów oraz spadków zatrudnienia w organizacji.
  3. Monitorowanie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej na rynku lub dbanie o zdobycie jak największej części rynku.

Dyrektor sprzedaży

  1. Realizacja celów sprzedażowych.
  2. Zarządzanie zespołem sprzedaży.
  3. Rekrutacja lub przewidywanie wzrostu zapotrzebowania na nowe osoby w zespole.

Handlowiec

  1. Realizacja celów sprzedażowych.
  2. Dbanie o odpowiednią liczbę nowych potencjalnych klientów (leadów).
  3. Przeznaczanie czasu na klientów, którzy z punktu widzenia organizacji są najbardziej wartościowi i możliwi do zamknięcia.

Dyrektor marketingu

  1. Realizacja celów sprzedażowych przez dostarczenie odpowiedniej liczby kwalifikowanych leadów dla działu sprzedaży.
  2. Wzrost rozpoznawalności marki wśród klientów.
  3. Edukacja i rozbijanie obiekcji klientów jeszcze przed przekazaniem leadów do handlowców.
  4. Zapewnienie powtarzalnego procesu generowania leadów. 

Marketer

  1. Realizacja celów sprzedażowych organizacji przez realny wpływ
  2. na liczbę i jakość generowanych leadów.
  3. Przeznaczanie czasu na klientów, którzy z punktu widzenia organizacji są najbardziej wartościowi i możliwi do zamknięcia (komunikaty dopasowane do grupy docelowej).
  4. Przeznaczanie czasu oraz zasobów na dogrzewanie potencjalnych klientów, których nie udało się skonwertować zespołowi sprzedaży.


Spójrzmy na to z perspektywy wybranych celów osób w organizacji. 

Jeżeli w Twojej organizacji nadrzędne wartości oraz KPI zespołu marketingu oraz sprzedaży budowane są w inny sposób i nie są ze sobą spójne, czas na zmianę.

Pierwszym krokiem do wdrożenia jej jest ustalenie wydajności i przepustowości zespołu sprzedaży. Zadaj sobie pytania:

  1. Ile średnio czasu zespół sprzedaży przeznacza na pracę z jednym nowym leadem, tj. na wysyłki e-maili, telefonowanie, spotkania, wideokonferencje, ofertowanie, przygotowanie wycen, podpisanie umowy?
  2. (Znając odpowiedź na pierwsze pytanie) Ile nowych sklasyfikowanych leadów musi pozyskać zespół marketingu? 
  3. Jaka część pozyskiwanych obecnie leadów przekłada się na kwalifikowane leady (czyli wartościowe z punktu widzenia sprzedaży)?
  4. Jaki jest koszt pozyskania jednego kwalifikowanego leada, uwzględniając koszty stałe marketingu, koszty reklamy, koszty przygotowania kampanii oraz pozostałe koszty?

Pytań może być znacznie więcej, jednak te cztery stanowią podstawę, od której warto zacząć. 

Potencjalny scenariusz w średniej firmie:

  1. Uwzględniając średnio 12 follow-upów przypadających na każdego klienta, handlowiec potrzebuje ok. 2 godzin na pracę z jednym leadem.
  2. Handlowiec pracuje efektywnie przez ok. 7 godzin dziennie. Upraszczając obliczenia do 21 dni roboczych w miesiącu; 21 dni × 7 godzin / 2 godziny przeznaczone na jednego leada ~ 74 leady na jedną osobę z zespołu handlowego. Mając 20 handlowców w zespole, powinniśmy pozyskać dla nich: 20 handlowców × 74 leady = 1480 leadów każdego miesiąca.
  3. Obecnie co trzeci lead kwalifikuje się i jest spójny z priorytetami zespołu sprzedaży. Możemy zwiększyć efektywność sprzedaży, jeżeli będziemy dłuże...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy