Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

29 lipca 2022

NR 40 (Lipiec 2022)

System naczyń połączonych na linii SPRZEDAŻ – MARKETING

0 9

Sprawność zespołu sprzedażowego zależy zarówno od czynników wewnętrznych, związanych ze sposobem zarządzania, kompetencjami poszczególnych jego członków i samego menedżera, jak i od zewnętrznych, czyli silnej marki, dobrego produktu czy działań marketingowych.

Dobrze działające przedsiębiorstwo jest jak naoliwiona i dobrze zaprogramowana maszyna. W pewnym momencie sama już jedzie i nie zbacza z obranego kursu. W rzeczywistości jednak zdarza się wiele sytuacji, które doprowadzają jak nie do zmniejszenia prędkości, to co najmniej do zatarcia się trybików. Dzieje się tak zazwyczaj nie z powodu źle określonych celów, niewystarczających zasobów czy błędów procesowych. Najczęściej głównym winowajcą jest brak odpowiedniej komunikacji.

POLECAMY

Klucz porozumienia

Komunikacja jest jednym z warunków stworzenia sprawnego zespołu sprzedażowego. Mam tu na myśli przekazywanie informacji nie tylko wewnątrz zespołu, ale również między poszczególnymi działami, a raczej obszarami uzupełniającymi aktywności sprzedażowe. Sprawnego zespołu sprzedażowego nie się zbudować bez zwinnego przepływu komunikacji w obie strony – do zespołu i od zespołu.

Ważnym wsparciem w procesie budowania sprawności teamu sprzedażowego jest marketing. W celu uniknięcia tarć i nieporozumień warto od samego początku zbudować pełen proces, w których zostanie określona rola i cele każdego z zespołów. Sprzedaż będzie wówczas świadoma założeń strategicznych dotyczących klientów, produktu oraz pozycjonowania. Marketing zaś na podstawie feedbacku z rynku, pozyskiwanego od sprzedaży, będzie w stanie elastycznie i odpowiednio czasowo zareagować na sygnalizowane zmiany lub dodatkowe potrzeby. Niby jest to rzecz oczywista, jednak w rzeczywistości często pomijana. Warto przygotować i wdrożyć w życie tzw. service level agreement, czyli umowę między zespołami, znacznie ułatwiającą współdziałanie między sprzedażą a marketingiem, zaś w sytuacjach kryzysowych przypominającą o zasadach i sposobach współpracy i komunikacji. Co się powinno w niej znaleźć?

Nie ma rzeczy oczywistych

Umowa powinna wychodzić od podstaw, czyli określać konieczne do uzyskania przychody, jakie koszty spółka może przeznaczyć na pozyskanie jednego leada, a w konsekwencji klienta, ruch konieczny do osiągnięcia określonego poziomu przychodzących zapytań, czas reakcji sprzedaży, czy konwersję na poszczególnych etapach lejka sprzedażowego. W celu uniknięcia ewentualnych niedomówień powinna zawierać definicje poszczególnych działań, np. przedstawienie różnic między MQL (marketing qualified lead) a SQL (sales qualified lead). Pozwoli to uniknąć ewentualnych niedopowiedzeń w trakcie realizacji poszczególnych procesów w praktyce, które także powinna zawierać umowa między działami. Oprócz procesów warto dokładnie opisać narzędzia używane przez oba zespoły do realizacji swoich zadań. I na końcu definiować obowiązki raportowe z wyjaśnieniem, co, jak często i w jaki sposób jest mierzone.

Jak rozpoznać moment, gdy sprawność zespołu sprzedażowego i marketingowego kuleje? O złym stanie świadczą określone zachowania, jakie można zaobserwować u członków obu grup. Im więcej spontaniczności w działaniach, tym mniejsza rzetelna analiza dotychczasowych wyników, źródeł i rynku. Wówczas nikt nie potrafi określić tak podstawowych czynników, jak chociażby koszt zjednania sobie klienta lub wielkość ruchu pozyskiwanego z wybranych kanałów. O jakości leadów już nawet w takiej sytuacji nie warto wspominać.

Chaos następujący w zasadach codziennej pracy, na którą składają się określone w procesach szybkość i sposób reakcji w doprecyzowanych sytuacjach, jasno wskazuje na ewidentny problem między dwoma działami. Sprawności w ich działaniu trudno się wówczas doszukiwać. Z drugiej jednak strony ich członkowie mogą być zadowoleni z takiego stanu rzeczy, gdyż dla nich samych jest on wygodny. Nie można wówczas sprawdzić efektywności żadnej z osób, a tym bardziej żadnego wdrożonego działania. To z kolei doprowadza do sytuacji, gdy każdy z zespołów skupia się na swoich aktywnościach – marketing na zwiększeniu się ruchu, zaś sprzedaż na domykaniu kontraktów. Nikt jednak nie zastanowi się wówczas nad skutecznością tych działań, gdyby je połączyć.

Granie na siebie przez oba zespoły staje się bardzo widoczne, gdy przyjrzymy się bliżej argumentacji używanej przez obie strony w komunikacji skierowanej do klienta. Jeśli przepływ informacji szwankuje, sprzedaż i marketing inaczej definiują potrzeby klienta, którego zresztą mogą również odmiennie targetować, przez co oferta wartości przygotowana przez każdy z działów może wyglądać zupełnie inaczej. W takiej sytuacji możemy zapomnieć o sprawnym działaniu obu zespołów.

Sprawność sprzedaży a wielkość firmy

To, że działania marketingowe są jednym z czynników wspierających spr...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy