Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

29 stycznia 2019

NR 19 (Styczeń 2019)

Strategiczne budowanie zaangażowania handlowców w tworzenie nowoczesnego działu sprzedaży

0 196

Świadoma praca z zespołem handlowym to już nie wybór, a konieczność. Zwłaszcza w dobie rynku pracownika, który staje się coraz bardziej kapryśny. Analiza kilkudziesięciu organizacji, z którymi pracuję, wyraźnie pokazuje jeden trend – skuteczne biznesowo są te zespoły, w których panuje „duch” zaangażowania w tworzenie organizacji. Czego zatem możemy się od takich zespołów uczyć?

 

Znajomość zespołu, z którym pracuję – czyli im więcej potu na treningu, tym skuteczniejsze działanie podczas wyścigu – to jeden z fundamentów strategicznego podejścia do budowania zespołu handlowego. Każda osoba w zespole powinna posiadać elementarną wiedzę w zakresie dotyczącym osobowości kolegów. W codziennym „boju sprzedażowym” niejednokrotnie dochodzi do sytuacji generujących stres, a co się z tym wiąże – do wielu nieprzewidzianych sytuacji. Wystarczy nie tak zbudowane zdanie do kolegi i może dojść do eskalacji sytuacji konfliktowej. Rozumienie zachowań na poziomie osobowościowym może znacznie ułatwić obszary komunikacyjne.

Dlatego też bardzo dobrym rozwiązaniem stosowanym w działach handlowych jest integrowanie pracowników przez wszelkiego rodzaju szkolenia outdoorowe, eventy, wspólne inicjatywy zespołowe. Im lepiej handlowcy poznają się na poziomie zespołu, tym bardziej rosną ich szanse na udaną współpracę podczas realizacji celów biznesowych. 

Niezbędnik rozwojowy – znajomość zespołu

  1. Co wiesz o swoich współpracownikach? 
  2. Jakie narzędzia integracji handlowców wdrażasz w swoim dziale? 
  3. Co konkretnie chcesz osiągnąć każdym z tych działań? 

Wskazówka dla menedżera:
W celu lepszego poznania potencjału własnego zespołu rozważ zorganizowanie działania rozwojowego w tym obszarze (szkolenie, szkolenie outdoor), podczas którego trener prowadzący dokona za pomocą odpowiednich narzędzi diagnozy handlowców i podpowie Wam, gdzie są Wasze silne strony oraz obszary do wzmocnienia. 

Wartości firmowe, czyli o drogowskazach dobrych praktyk w dziale handlowym 

Wartości firmowe to niezmiennie temat rzeka polskiego rynku. Niestety, w wielu firmach cały czas to tylko hasła. Organizacje, działy sprzedaży, które je mają i faktycznie na nich pracują, osiągają nie tylko to, co nazywa się kulturą organizacji, ale też świadomość wspólnych celów jakościowych w tym, co robią. Jeżeli w dziale handlowym menedżer głosi hasła uczciwości, proaktywności w stosunku do klientów, zaangażowania w jakość pracy z klientami i faktycznie sam jest przykładem dobrych zachowań, to tym samym buduje w zespole handlowym solidny fundament, na którym handlowcy też opierają swoje działania.

Niezbędnik rozwojowy – wartości firmowe 

  1. Jakimi wartościami kierujecie się w dziale handlowym? 
  2. Jakie konkretne działania menedżera świadczą o tym, że stosujecie te wartości? 
  3. Jakie konkretne działania podejmują handlowcy w odniesieniu do deklarowanych wartości? 
  4. Czy wszyscy je faktycznie wdrażają? 
  5. Jakie działania podejmuje menedżer wobec tych osób, które robią odstępstwa od wartości deklarowanych przez organizację? 

Wskazówka dla menedżera:
Jeśli nie pracujecie na konkretnych wartościach w organizacji, rozważ przeprowadzenie z zespołem handlowym warsztatu poświęconego zdefiniowaniu wartości i przełożenia ich na konkretne działania z klientami. 

Kultura otwartości, czyli o tym, że nie boję się konstruktywnie powiedzieć, co myślę 

Bezpośredni przełożony powinien być osobą scalającą zespół handlowy. Świadomość menedżerska to zdolność odpowiedniego zastosowania wiedzy i umiejętności, które posiada on w kontekście kierowania zespołem. Jego skuteczność zależy w głównej mierze od kompetencji, konsekwencji i umiejętności pracy z handlowcami. Podejście menedżera, jego nastawienie i dbałość o samorozwój to dla wielu z handlowców źródło inspiracji i motywacji.

Istotna jest również transparentność, czyli praca i współpraca na jasno określonych zasadach, gdzie każdy w zespole jest traktowany w podobny sposób, bez faworyzowania. 

To menedżer jest osobą, która powinna w zespole handlowym rozwijać również kulturę otwartości, gdzie za wypowiedzi i własny punkty widzenia, niekoniecznie zgodny z tym, który ma menedżer, nie ma kar, złośliwości, zemsty, a jest otwarta partnerska dyskusja. Szczególnie że zarówno handlowcy, jak i menedżer mają wspólny cel – więcej sprzedawać. To właśnie brak zaufania jest jednym z tych czynników, które mocno wypalają zawodowo handlowców i wpływają na brak przestrzeni na budowanie ich zaangażowania w rozwój organizacji. 

Handlowiec oprócz finansowego systemu motywacyjnego oczekuje również od firmy doceniania jego wysiłku wkładanego w pracę. Nie chodzi tu o regularne chwalenie (chociaż również), ale wspieranie w postaci udzielanej konstruktywnej informacji zwrotnej. Zakłada ona brak ocen personalnych i merytoryczne odnoszenie się do podejmowanych działań zawodowych. Handlowiec potrzebuje konkretnych drogowskazów względem swoich działań.

Tylko wtedy będzie się angażował w to, co robi najlepiej, jak potrafi. 

Myśląc o strategicznym budowaniu nowoczesnego zespołu handlowego, menedżerowi powinna przyświecać idea kreowania kultury otwartości. Ludzie, którzy mają się angażować w tworzenie innowacyjnych działań handlowych, muszą przede wszystkim czuć się bezpiecznie. Bezpieczeństwo w tym przypadku oznacza zaufanie. Menedżer może je budować za pomocą wielu narzędzi zarządzania. Podstawowym jest prawo do popełniania błędów. Codziennej pracy powinny towarzyszyć rozmowy, konstruktywna informacja zwrotna. Miernikiem, który natychmiast jest w stanie zmierzyć, czy w dziale handlowym panuje kultura otwartości, jest przeprowadzenie badania satysfakcji handlowców. Wyskalowanie pytania – w jakim stopniu w dziale istnieje możliwość wypowiadania się na temat kierunku realizacji celów handlowych – da natychmiastową odpowiedź. 

Niezbędnik rozwojowy – świadomość menedżerska 

  1. Czy informacja zwrotna udzielana współpracownikom jest konstruktywna? 
  2. Czy unikasz ocen personalnych i odnosisz się do kwestii związanych z realizacją zadania? 
  3. Czy w Twoim zespole istnieje prawo do wyrażania własnego zdania? 

Wskazówka dla menedżera:
Jeśli na któreś z powyższych pytań odpowiedziałeś negatywnie, rozważ przeprowadzenie w swoim dziale anonimowego badania satysfakcji pracowników. Po przeprowadzonym właściwie badaniu będziesz miał klarowny obraz tego, jak jest naprawdę. 

Upraszczanie procedur, czyli o totalnym niszczeniu zaangażowania handlowców 

Badania satysfakcji z pracy, które prowadziłem pracując z handlowcami w wielu organizacjach, wykazały, że jednym z najbardziej demotywujących elementów codziennej pracy jest „walka” z procedurami oraz przedłużającą się wielopoziomową decyzyjnością. W codzienności handlowej oznacza to zwykle przedłużające się decyzje zakupowe klientów, a czasami nawet rezygnację, szczególnie u klientów, u których decydującym motywem zakupowym był czas. Dlatego też dążąc do strategicznego rozwoju działu handlowego, warto poświęcić czas na zbudowanie procedur, gdzie decyzyjność będzie albo bardzo szybka, albo zostanie scedowana na samych handlowców.

Oczywiście, zależy to od specyfiki branży i organizacji oraz analizy ryzyka charakterystycznego dla danej działalności. 

Innowacyjność, czyli rozumienie decyzji zakupowych klientów 

Dział handlowy chcący uchodzić za nowoczesny cały czas dokonuje analizy swoich działań pod kątem wdrażania innowacyjnych rozwiązań ułatwiających procesy zakupowe klientów. Punktem wyjścia dla wdrażania innowacyjnych rozwiązań będzie więc zrozumienie, jak myślą nasi klienci. Dlatego też warto pokusić się o przeprowadzenie segmentacji portfela swoich klientów. Przyjmując konkretne kryteria, okaże się prawdopodobnie, że można ich posegregować pod kątem cech podobnych, np. innowatorów czekających na nowości oraz tradycjonalistów opierających swoje działania na już sprawdzonych rozwiązaniach. Dopiero znając i rozumiejąc sposób myślenia klientów, możemy działowi marketingu przekazać nasze spostrzeżenia i wspólnie wypracować strategię i narzędzia marketingowe, które wesprą nas w działaniach. 

Niezbędnik rozwojowy – upraszczanie procedur 

  1. Jak wygląda w Twoim dziale proces decyzyjny? 
  2. Czy w Twoim dziale procedury są transparentne i wiesz, jak ich przestrzegać?

Wskazówka dla menedżera:
Nikt operacyjnie nie zna lepiej procedur i struktury decyzyjności niż sami handlowcy. Zaproś ich na warsztat facylitacyjny, przeanalizujcie stan Waszych procedur i decyzyjności i spróbujcie wypracować model procedur uproszczonych, który przełoży się na szybsze efekty dla Waszych klientów. 

Efektywność, czyli mierniki pracy działu handlowego 

Mówiąc o strategicznym budowaniu zaangażowania klientów, nie sposób uniknąć tematu efektywności działań handlowych. Efektywność działu handlowego możemy mierzyć wynikowo i jakościowo. Jednak równie ważne jest działanie na poziomie celów operacyjnych i strategicznych. 

Niezbędnik rozwojowy – innowacyjność

  1. Czy w swoim dziale macie przeprowadzoną segmentację klientów? 
  2. Jak układa się współpraca działu handlowego z działem marketingu? 
  3. Czy przekazujecie informacje „z terenu” do marketingu?
  4. Czy dział marketingu pyta Was o informacje z rynku, czy sam kreuje działania niezależnie od Was? 

Wskazówka dla menedżera:
Jeśli ze swojej perspektywy widzisz, że współpraca między działem handlowym a marketingiem nie układa się wzorcowo, spróbuj spotkać się z szefem działu marketingu i zaproponuj mu wspólny międzydziałowy warsztat, podczas którego wypracujecie wspólne działa...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy