Dołącz do czytelników
Brak wyników

Skuteczna sprzedaż , Podział pracy

19 listopada 2018

NR 17 (Wrzesień 2018)

Skalowanie modelu sprzedaży relacyjnej z wykorzystaniem TOC. Co tak naprawdę ogranicza Twoją sprzedaż?

0 197

Trudno zaprzeczyć twierdzeniu, że najważniejszym celem przedsiębiorstwa jest wzrost. Aby firma mogła rosnąć, potrzebuje sprzedawać więcej i jednocześnie sumarycznie uzyskiwać większą marżę. Wielu managerów działających w środowisku sprzedaży relacyjnej ogranicza się do powielania istniejących ról (np. handlowca), co w połączeniu z zarządzaniem przez cele pozwala uzyskiwać względnie akceptowalne wyniki. 

W dawnych czasach, kiedy to klient miał bardzo ograniczoną wiedzę, a jednocześnie głównie od kunsztu handlowca zależała sprzedaż, to podejście się sprawdzało. Aktualnie klient ma szeroki dostęp do informacji oraz dostawców. Jednocześnie dobry handlowiec zaczyna odgrywać coraz cenniejszą i poszukiwaną rolę, której nieefektywne wykorzystanie może wręcz zaważyć na przyszłości firmy. Z tego też powodu, również w sprzedaży, wdrażane są nowocześniejsze metody zarządzania przepływem i podziałem pracy, co pozwala nie tylko zwiększyć szybkość realizacji zadań, ale też zmniejszyć ich koszt.

Koncepcja TOC i SPE w obszarze sprzedaży

Jeśli zaczniemy się głębiej zastanawiać, to koncepcja podziału pracy nie jest niczym nowym. Znajdziemy ją w każdym bardziej rozwiniętym przedsięwzięciu od czasów budowy piramid, poprzez fabryki Henrego Forda, skończywszy na działaniu zaawansowanych organizacji pokroju Amazon. Tymczasem w większości firm dominującym sposobem organizacji funkcji sprzedażowych jest szef oraz handlowiec, odpowiedzialny za każdy element sprzedaży. Porównując ten sposób organizacji pracy do działania jakiejkolwiek fabryki, większość uznałaby to zjawisko za archaiczne.

Jedna z koncepcji konstruowania wysoko wydajnych procesów sprzedażowych wywodzi się z rozwinięcia TOC (Theory of Constaints), nazwanej później jako SPE (Sales Process Engeneering). Obie koncepcje bazują na założeniu, że oceniając naszą organizację (również w obszarze sprzedaży), powinniśmy koncentrować się głównie na tzw. przerobie (najczęściej to sprzedaż lub marża netto), a ten jest ograniczany zazwyczaj przez jeden lub więcej czynników nazwanych wąskimi gardłami. Innymi słowy, jeśli zainwestujemy pieniądze w usprawnienia, które nie dotyczą wąskiego gardła, to nie uzyskamy żadnej poprawy, a jedynie obniżymy nasz zysk (poprzez dodatkowe koszty).

Drugim istotnym elementem sugerowanym podczas wdrażania SPE jest podział pracy. Aby uzmysłowić sobie znaczenie tego kroku, wyobraźmy sobie sprzedaż jako listę aktywności o konkretnym przeznaczeniu (tabela 1).

Oczywiście w różnych firmach i różnych procesach powyższa lista może wyglądać trochę inaczej. Niemniej sens jest taki, że każda z powyższych aktywności wymaga czasu i kompetencji. Jednak aktywności dotyczące przepływu sprzedażowego można (i trzeba) podzielić na role. Jeśli dobrze te zadania podzielimy, uzyskamy dzięki temu kilka pozytywnych skutków (ramka 1). 

Wdrożenie SPE w krokach

Sensem wdrożenia SPE jest uzyskanie skokowego wzrostu przepustowości działu sprzedaży i obsługi klienta. Z tego powodu wdrożenie procesu należy rozpocząć od weryfikacji, czy ograniczenie faktycznie występuje w tym obszarze, a zatem od badania zdolności do realizacji obietnic składanych przez sprzedaż i marketing (moce produkcyjne lub zdolności zaopatrzeniowe). Ten element często jest też głównym ograniczeniem zwiększania sprzedaży, bo złożenie obietnicy nie równa się zrealizowaniu transakcji. To, czy obszar dostarczania jest gotowy na wzrost najczęściej poznamy, analizując wskaźnik DIFOT (Delivery in full of time), który powie nam, jaka część zamówień jest dostarczana w ustalonym terminie. Pozwoliłbym sobie na stwierdzenie, że jeśli Twój wynik DIFOT wynosi mniej niż 98%, to musisz najpierw poprawić obszar realizacji obietnic, bo dodatkowe zamówienia tylko go pogorszą. Jeśli natomiast prawie zawsze zamówienia dostarczasz na czas i masz zdolność, by realizować ich więcej, to możesz wdrażać SPE. 

Tabela 1. Przykładowa sekwencja aktywności sprzedażowych

Rodzaj aktywności Cel
Promocja przez reklamę  Przyciągnięcia klienta na stronę www
Rozwój witryny www  Uzyskanie zapytania od klienta
Obsługa zapytania  Doprecyzowanie potrzeb i stworzenie oferty
Przygotowanie oferty  Uzyskanie chęci zamówienia
Przyjęcie zamówienia  Możliwości realizacji zamówienia
Wystawienie faktury  Otrzymanie zapłaty

 

W kolejnym kroku powinniśmy zadbać, by aktywności związane z obsługą pozyskanego klienta były realizowane przez role o odpowiednim potencjale przerobowym. Sens tego kroku polega na zapewnieniu zdolności obsługi już pozyskanych klientów, bez zakłócania pracy ról, odpowiadających za pozyskiwanie nowych kontraktów. Jeśli nie spełnimy tego warunku, to prawdopodobnie stracimy pozyskanych klientów...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy