Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

29 lipca 2022

NR 40 (Lipiec 2022)

Odporne zespoły, czyli jak mądrze wspierać siebie i innych

0 11

Zbudowanie zgranego zespołu może wydawać się trudne w świecie VUCA, jednak nie jest to zadanie niemożliwe. Istnieje wiele metod usprawniania tego procesu, a zastosowanie ich jest kluczowe, aby osiągnąć pożądane efekty. W tym artykule poznasz model pięciu dysfunkcji pracy zespołowej Patricka Lencioniego. Dodatkowo dowiesz się, jak dokonać analizy sytuacji oraz wyznaczyć priorytety w pracy zespołowej.

Dobrze zgrany zespół powinien zbudować wzajemne zaufanie, nauczyć się konstruktywnie rozwiązywać konflikty, zbudować zaangażowanie oraz odpowiedzialność, a także koncentrować się na wspólnych wynikach, które dla wszystkich jego członków powinny być ważniejsze niż cele indywidualne.

POLECAMY

Jeśli zespół skoncentruje swoje działania na powyższych kierunkach, to na pewno przełoży się to na jego efektywne działanie oraz realizację wyznaczonych celów i osiąganie pożądanych wyników.

W pracy nad budowaniem zespołu i stworzeniem czegoś więcej niż tylko grupy ludzi pracujących razem pomocny staje się model opracowany przez Patricka Lencioniego przedstawiający pięć problemów, na które prędzej czy później napotka wiele zespołów.

Pięć dysfunkcji pracy zespołowej Patricka Lencioniego – jak je rozpoznać?

Chociaż nie jest łatwo zbudować zespół o wysokiej efektywności (High performing team) to wskazówki jego tworzenia wydają się często intuicyjne, a wręcz mogą brzmieć znajomo. Model Lencioniego pokazuje te kluczowe elementy ułożone we właściwej hierarchii – począwszy od tego, który jest fundamentem całości. Po stworzeniu odpowiedniej bazy pozostałe kwestie – role grupowe, hierarchia, komunikacja, osobiste sympatie i antypatie itp. – niejako „układają się same” w procesie tworzenia się zespołu. Jakie więc dysfunkcje pojawiają się w zespołach i czym je zastąpić? O tym poniżej.

1. Brak zaufania

Podstawą funkcjonowania każdego zgranego zespołu jest wzajemne zaufanie, które określane jest przez Lencioniego jako „serce zespołu”. Brak zaufania uznawany jest w tej koncepcji za pierwszą i najważniejszą przyczynę dysfunkcji pracy zespołowej, która stanowi bazę do kolejnych zaburzeń i problemów.

Członkowie zespołu w sposób naturalny powinni czuć się dobrze, przynależąc do grupy. Tylko w takich warunkach członkowie zespołu mogą sobie pozwolić na mówienie prawdy, co w konsekwencji zwiększa gotowość do szczerej dyskusji o sprawach trudnych, takich jak własne słabe strony, błędy, porażki, obawy, odmienne zdanie i opinie.

Chodzi o to, by członkowie zespołu potrafili szczerze powiedzieć: „nie wiem”, „popełniłem błąd”, „jesteś w tym lepszy ode mnie”, „przepraszam, pomóż mi”.

Jeśli członkowie zespołu nie potrafią komunikować się ze sobą, ich myśli zaprzątają niepotrzebne rozważania na temat tego, co powinni powiedzieć, jak się „właściwie” zachować i jakie są intencje innych członków.
 

ZAPAMIĘTAJ!
Warto podkreślić, że w celu zbudowania zaufania w zespole nie jest konieczny długi staż jego istnienia, tylko odwaga członków do otwartego mówienia o sprawach ważnych i trudnych.

 

Jak poradzić sobie z brakiem zaufania?

Budowanie zaufania w zespole wymaga czasu. Proces można przyspieszyć poprzez odpowiednie działania. Jednym z najbardziej skutecznych narzędzi budowania otwartości w zespole, a co za tym idzie zaufania, jest zadanie „osobiste historie”.

Polega ono na zorganizowaniu przestrzeni i czasu, w których to zaprasza się każdego uczestnika do opowiedzenia swojej historii, np. przez zadanie takich pytań, jak:

  • Gdzie się wychowałeś/aś?
  • Ile miałeś/aś rodzeństwa?
  • Co w dzieciństwie było dla Ciebie największym wyzwaniem/było trudne itp.?

Mówienie publicznie o wybranych szczegółach osobistego życia uczy otwartości. Warto przed rozpoczęciem tego zadania zaznaczyć, jaki jest jego cel oraz że uczestnicy sami decydują, jakimi historiami chcą się podzielić.

2. Strach przed konfliktem

Zdarzyć się może, że strach przed konfliktem pojawia się w zespołach o wysokim poziomie zaufania, jednak najczęściej występuje tam, gdzie nie ma otwartości na szczerą wymianę zdań. To, co ważne w pracy zespołowej to, to żeby jasno zaznaczyć, czym jest konflikt dla zespołu i że tak naprawdę nie jest to sytuacja, której członkowie zespołu powinni unikać.

Według Lencioniego konflikt, który rozwiązywany jest konstruktywnie, to konflikt produktywny, czyli taki, który polega na prowadzeniu „pełnej pasji dyskusji dotyczącej ważnych zagadnień”. Jest on wyraźnie odróżniony od startu braku konfliktu tzw. stanu pozornej ugodowości oraz konfliktu destruktywnego w postaci złośliwych ataków.

Członkowie zespołu, którzy potrafią w sposób konstruktywny radzić sobie z konfliktem, nie obawiają się go i dyskutują. Nie mają oporów przed niezgadzaniem się z innymi, podawaniem w wątpliwość ich punktów widzenia, ponieważ kieruje nimi wartość nadrzędna, którą jest chęć znalezienia najlepszych rozwiązań i decyzji.

Jak poradzić sobie ze strachem przed konfliktem?

Według Lencioniego sposoby na zmniejszenie lub wyeliminowanie strachu przed konfliktem to:

  • Profilowanie behawioralne, wykorzystujące dostępne narzędzia psychometryczne służące do diagnozowania stylowego zachowania w konflikcie.
  • Ustalenie wspólnie ze wszystkimi członkami zespołu zasad zachowania w konflikcie, usprawniających jego efektywne i produktywne rozwiązanie.
  • Jak najczęstsze doświadczenie przez członków zespołu konfliktu produktywnego, podczas których lider/menedżer powinien wzmacniać zachowania sprzyjające produktywności; np. informacją zwrotną.

3. Brak zaangażowania

Częstym wyzwaniem dla osób zarządzających zespołem staje się w pewnym momencie problem spadającego zaangażowania lub wysokiego zaangażowania tylko u części zespołu.

Brak zaangażowania jest bezpośrednim skutkiem braku gotowości na konflikt. Jeśli członkowie zespołu czują, że nie mieli przestrzeni do wyrażenia swojej opinii na etapie planowania, nie będą mieli wysokiego poziomu motywacji do działania. Zespoły, w których występuje ta dysfunkcja, mają postawę asekuracyjną i dążą do odsuwania decyzji do czasu zebrania pełnych danych.

Ograniczają też dyskusje na temat różnych pomysłów lub metod rozwiązania problemu i są gotowe trzymać się schematów/standardów działania nawet wtedy, jeśli mają konkretne informacje mówiące o nieefektywności takiego podejścia.

Jak radzić sobie z brakiem zaangażowania?

Lencioni wskazuje na dwa narzędzia budowania zaangażowania, a tym samym przeciwdziałania dysfunkcji z nim związanej. Tymi narzędziami są:

  • przekonywanie,
  • wyjaśnianie.

Wyjaśnianie oznacza, że sytuacja jest jasno określona i pozbawiona dwuznaczności. Przekazywanie doprowadza do szczerego wsparcia celu, do którego zostało się przekonanym. Sposobami wdrażania powyższych narzędzi są techniki eliminowania rozbieżności i kaskadowa komunikacja.

Eliminowanie rozbieżności polega na tym, że na koniec każdego zebrania czy spotkania lider/menedżer pyta każdego członka zespołu: „Jaką decyzję dzisiaj podjęliśmy?”, po czym odpowiedzi zapisuje na tablicy. W razie rozbieżności można o tym podyskutować.

Kaskadowa komunikacja zakłada jak najszybsze (najlepiej w ciągu 24 godzin po zakończeniu spotkania) przekazanie decyzji lidera/menedżera swoim zespołom. Warto w tym celu wykorzystać komunikację bezpośrednią.

4. Unikanie odpowiedzialności

Dysfunkcja ta opiera się na tendencji unikania trudnych rozmów w obawie przed doświadczeniem dyskomfortu pojawiającego się podczas wzajemnego zwracania sobie uwagi.

Z reguły członkowie zespołu, w którym wytworzyły się silne więzi interpersonalne, mają największe trudności w egzekwowaniu odpowiedzialności swoich współpracowników. Członkowie zespołu, którzy nie czują odpowiedzialności za całokształt zadania, zajmują się tylko swoim obszarem działania. Jeśli dostrzegą popełniany przez kolegę błąd, często zachowują to dla siebie i w efekcie nikt nie koryguje procesu (do momentu, aż nieprawidłowość spostrzeże lider – pytanie tylko, kiedy to nastąpi?).

Jak radzić sobie z unikaniem odpowiedzialności?

Aby budować w zespole kulturę wzajemnej odpowiedzialności, warto wykorzystać proste narzędzie tzw. podniesienie efektywności zespołu. Warto wykorzystać to narzędzie w zespołach, które dar...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy