Dołącz do czytelników
Brak wyników

Skuteczna sprzedaż

11 lipca 2019

NR 22 (Lipiec 2019)

Nie tylko klient w centrum uwagi. Sześć porad dla Key Account Managerów

0 128

Dziś funkcję opiekunów, wysokiej klasy sprzedawców, zarządzających strategicznymi dla firmy klientami, pełnią tak zwani Key Account Managerowie. Jakie są ich kluczowe zadania w organizacji? Jak mogą pracować skuteczniej, dostarczając klientowi wartość dodaną?

Key Account Manager (KAM) to nikt inny, jak osoba odpowiadająca za kluczowych klientów organizacji. Nie da się jednak powołać w firmie takiego stanowiska bez wcześniejszego wyselekcjonowania kluczowych klientów. Już samo to zadanie stanowi nie lada wyzwanie, bo nie zawsze klient priorytetowy to ten, który przynosi znaczący przychód do firmy. 

Kryteria klasyfikacji mogą być bardzo różne. Może to być sama wielkość obsługiwanego podmiotu, jego potencjał wzrostowy, prestiż czy inne ważne czynniki. Proces segmentacji klientów nie jest łatwy, ale finalnie pozwala na określenie, kto jest naszym strategicznym kontrahentem, a kto nie, oraz przez jaki kanał będziemy obsługiwać poszczególne segmenty. Tymi najbardziej newralgicznymi zajmują się właśnie Key Account Managerzy.

Ale czy wiedzą oni dokładnie, jak to robić? Jak zarządzać takimi klientami? W jaki sposób pracować z nimi, by sprzedać im produkty, usługi czy rozwiązania?

Sprzedaż konsultacyjna bazą pracy dla KAM-a 

W pracy Key Account Managera funkcjonuje model sprzedaży konsultacyjnej (doradczej), będącej w opozycji do modelu sprzedaży transakcyjnej. W sprzedaży transakcyjnej oferta definiowana jest właściwie jedynie przez cechy produktu czy usługi, a więc handlowcy mogą konkurować właściwie jedynie ceną, naciskając na klientów, zbijają ich obiekcje itd. Ich rola i znaczenie w procesie sprzedaży staje się więc coraz mniejsza, a w niedalekiej przyszłości zastąpią ich pewnie rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji.

Antidotum na sprzedaż transakcyjną jest model sprzedaży konsultacyjnej (doradczej), która poszukuje wartości dla klienta, bazuje na doradzaniu oraz wsłuchiwaniu w jego potrzeby. Handlowiec staje się więc bardziej konsultantem i zaufanym partnerem, który buduje biznesowe relacje z kontrahentami. Nie ma tu w zasadzie rozmowy o produktach, mówi się o wyzwaniach biznesowych klienta. Nie jest istotne, co handlowiec wie o swoich produktach, choć oczywiście wiedzieć musi, ale bardziej się ceni to, w jaki sposób może on pomóc w rozwiązaniu problemów (zob. ramka).
 

RAMKA 1
Sprzedaż konsultacyjna. Na czym polega?

Powstało wiele metodyk sprzedaży opisujących podejście konsultacyjne. Jest to m.in. SPIN Selling, The Challenger Sale, Sandler Selling System, Customer Centric Selling, RAIN Selling czy IMPACT Selling. Metodyki te opisują krok po kroku, co handlowiec powinien zrobić, o co zadbać, jak rozmawiać z klientem itd. 
Naturalnie przytoczone metodyki sprzedaży konsultacyjnej, choć wnoszą wartość, wymagają jednak znacznie większych kompetencji od handlowca, jego większego zaangażowania, generują tym samym większe koszty, a więc ich stosowanie zasadne jest głównie w przypadku klientów strategicznych, najważniejszych z punktu widzenia firmy.

Warto śledzić: trainingindustry.pl, która monitoruje rynek i wskazuje, które firmy i organizacje reprezentują światowy poziom w dostarczaniu rozwiązań wspierających prace handlowców. Ostatnie takie zestawienie znajdziecie na: //trainingindustry.com/top-training-companies/sales/2018-top-sales-training-companies/.


Potrzeby klienta są najważniejsze: czy na pewno?

Każda z metodyk sprzedaży konsultacyjnej opiera się na mniej lub bardziej rozbudowanym procesie sprzedaży, obejmującym etapy od rozpoznania potrzeb klienta, jego biznesu poprzez dialog oparty na pytaniach, po wspólne z nim wykreowanie rozwiązań wpisujących się w potrzeby. Key Account Manager musi więc koncentrować się na poznaniu biznesu klienta, jego aktualnych wyzwań, potrzeb, strategii itd. Jednym słowem, można byłoby to opisać przez modne słowo – klientocentryczność. Ale czy to wystarczy? Czy silna koncentracja i uwaga skupiona na potrzebach klienta jest wystarczającym i jedynym determinantem sukcesu? 
Niestety, większość metodyk „zapomina” o równie ważnych aspektach pracy KAM-a, a co najmniej, w mojej opinii, w niewielkim stopniu się na nich koncentruje. Przecież oprócz kwestii biznesu klienta liczy się też interes firmy, w której KAM pracuje. To właśnie dochodowość naszej organizacji powinna stać na piedestale. Nie zawsze jednak tak jest. 

O co w takim razie Key Account Manager powinien jeszcze zadbać? Poniżej – na bazie własnych doświadczeń – opisałem sześć porad istotnych w pracy KAM-a. Oczywiście w zależności od sytuacji i branży może to wyglądać inaczej, jednak wszystkie one wydają się dość uniwersalne.

Sześć nieklientocentrycznych rad dla Key Account Managera

  1. Postawa pomagania i ciekawość
    Zacznij od pytania: kim jesteś dla klienta? Czy jesteś handlowcem? Czy chcesz pomagać? Czy chcesz sprzedawać? I najważniejsza kwestia do zweryfikowania: Co Tobą kieruje? Czy naprawdę przeważa u Ciebie postawa pomagania? Bo jeśli nie, to trudno na dłuższą metę realnie pełnić funkcję Key Account Managera. Do takiej postawy dołożyłbym jeszcze jeden element – ciekawość. Tylko autentyczna, naturalna ciekawość w spotkaniach z klientem może pozwolić nam na skuteczną diagnozę jego potrzeb, a potem kreowanie rozwiązań i w konsekwencji sprzedaż. 
    Zastanów się:  
    Jaką Ty masz postawę wobec klientów?
  2. Rachunek zysków i strat na kliencie
    Zanim zaczniemy myśleć o biznesie swojego klienta, jego możliwych wyzwaniach, potrzebach itp., zastanówmy się nad własną działalnością. Czy odpowiednio liczymy i kontrolujemy przychody wynikające ze współpracy z klientem, kalkulujemy poszczególne sprzedane u niego produkty czy usługi. Zapewne większość Czytelników to robi – bo na tej podstawie liczona jest przecież nasza prowizja. Ale co z kosztami, z czasem, który poświęcamy na obsługę tego klienta, rentownością realizowanych na nim projektów itp.? A może taki bilans pokaże nam, że nie warto zajmować się takim klientem? 
    Nieraz spotkałem się z sytuacją, kiedy KAM przedkładał „dobro” klienta nad interes firmy, która go zatrudniała i królował w rankingach sprzedaży, ale gdyby przyjrzeć się rentowności jego pracy, to rzeczywistość nie wyglądałaby już tak różowo. Rentowność projektów u tego klienta, zasoby angażowane w procesie sprzedażowym czy czas poświęcany przez handlowca na jego obsługę były niewspółmierne.
    Zastanów się: 
    Kiedy ostatnio zrobiłeś bilans nakładów i zysków i twardo oceniłeś, że warto poświęcać aż tyle uwagi, czasu i zasobów firmy na danego klienta?
  3. Wiedz, za co Cię klient ceni
    Truizmem jest twierdzenie, że Key Account Manager powinien mieć wiedzę na temat swoich produktów, usług czy rozwiązań itd. Już dawno uczono handlowców sekwencji: 1) cecha produktu, 2) jego zaleta i korzyść dla klienta. Tak naprawdę opiekun kontrahenta kluczowego powinien mieć jednak wiedzę znacznie szerszą.
    Warto, aby KAM bardzo konkretnie wiedział od swego kluczowego klienta, każdego z osobna, za co ten go ceni, jak wygląda na tle konkurencji, które jego produkty są wartościowe, jakie kryteria są dla niego decydujące przy wyborze dostawcy, czym u niego wygrywa, a czym przegrywa. Dopiero ta wiedza połączona ze świadomością generalnych wad i zalet swoich produktów pozwoli na odpowiednie zarządzanie tymi informacjami. Wiemy wtedy w rozmowie z danym klie...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy