Brak komunikacji między działami marketingu i sprzedaży
Brak skutecznej komunikacji to jeden z najczęstszych problemów w wielu firmach. Bardzo często negatywnie odbija się to na współpracy wszystkich działów. W tym przypadku na potrzeby niniejszego artykułu w 100% skupiam się na komunikacji wewnątrz firmy pomiędzy marketingiem a sprzedażą.
POLECAMY
W pierwszej kolejności musimy zweryfikować to, czy działy marketingu i sprzedaży są ze sobą skomunikowane. Może okazać się, iż panuje iluzoryczna współpraca. Brak przepływu kluczowych informacji (i podpiętych pod to procedur) w pierwszej kolejności prowadzi do nieporozumień i dezorientacji. W sytuacji, kiedy marketing nie jest świadom podejmowanych działań sprzedażowych i nie zna codziennych wyzwań handlowców, a sprzedaż nie widziała nigdy strategii marketingowej oraz planowanych aktywności promocyjno-reklamowych, to obie strony są narażone wyłącznie na złość i frustrację. Summa summarum traci na tym firma (głównie finansowo i potencjałowo) oraz nadszarpnięciu ulegają morale obu zespołów.
Na całe szczęście dość łatwo temu zaradzić. Jest to tylko kwestia wdrożenia prostych procedur. Warto w ramach tygodniowej rutyny wprowadzić regularne odprawy szefów działu marketingu i sprzedaży (jeśli jest taka potrzeba, to mogą to być nawet spotkania, w których biorą udział pełne zespoły obu działów). Kolejnym krokiem, który można podjąć, jest stworzenie specjalnego newslettera, z pomocą którego dział marketingu będzie się komunikował z działem handlowym, aby nawiązać efektywniejszą oraz skuteczniejszą współpracę.
Marginalizacja znaczenia jednego z działów
Niestety, myślę, że sytuację, gdy jeden z działów jest marginalizowany (np. pod kątem realnego wpływu na wynik czy braku inwestycji w niezbędne zasoby ludzkie), śmiało można określić swoistą plagą.
W firmach zazwyczaj sprzedaż jest tym obszarem, który dominuje. Skąd się to bierze? Ano z tego, że najczęściej właściciel firmy o wiele bardziej zna się na sprzedaży (zwłaszcza jeśli mówimy o MŚP i na początku rozwoju konceptu był on bezpośrednio zaangażowany w sprzedaż i budował pierwsze długoterminowe relacje z klientami). Marketing dla takich osób ma z reguły więcej tajemnic, a jeśli czegoś do końca nie rozumiemy, to ciężko nam rzetelnie chociażby ocenić skuteczność wyników reklamowych (np. pod kątem ROAS).
Nadal możemy spotkać jednoosobowe działy marketingu w firmach o wielomilionowych obrotach, co przy dzisiejszej złożoności działań komunikacyjno-promocyjnych jest (delikatnie pisząc) dużym niedociągnięciem. Brak odpowiedniego kapitału ludzkiego w dziale marketingu to praktycznie zawsze strata finansowa dla firmy, ponieważ jedna osoba nie jest w stanie efektywnie zarządzać social mediami, monitorować działań konkurencji, aktualizować stronę WWW (zwłaszcza jeśli mamy tutaj podpięty sklep internetowy i nie ma osobnego działu e-commerce), planować płatne kampanie, tworzyć content, przygotowywać materiały reklamowe czy projektować nowe grafiki w Canvie.
Brak wiedzy na temat marketingu i jego roli w organizacji prowadzi do tego, że dział marketingu próbuje się rozliczać za wyniki sprzedażowe… a raczej ich brak, bo zazwyczaj wtedy handlowcy przypominają sobie o dziale komunikacji i w nim upatrują powód braku swoich wyników. Praktycznie tak samo często, jak szukają problemu w innym dziale, okazuje się, iż problemem są działania, których sami nie wykonali.
Chcesz mieć efektywny dział marketingu? Rozwiązania masz trzy:
- zainwestować w specjalistów, których ściągniesz do swojej firmy,
- wydelegować to działanie do zewnętrznej agencji,
- nawiązać współpracę z freelancerami.
Brak spójności celów biznesowych
Jeśli cele marketingu i sprzedaży nie są spójne, wówczas obie strony mogą działać w przeciwnych kierunkach. Tego typu dualizm głównie spotykam w większych organizacjach, gdzie mniejsze oddziały (np. krajowe) muszą bezrefleksyjnie wprowadzać zarządzenia centrali.
W celu zobrazowania istoty problemu posłużę się prostym przykładem. Dział marketingu, otrzymując polecenie „z góry”, zaczyna promować nowy produkt, o czym dział sprzedaży nie został odpowiednio wcześnie poinformowany. Budżet został zatwierdzony, została wdrożona kampania reklamowa omnichannel, klienci ruszyli do sklepów partnerskich, lecz… okazuje się, że produktu nie ma na półkach, ponieważ dział handlowy nie otrzymał odpowiednio wcześnie w swoich celach stosownego działania (poszerzenie RANGE + zamówienie nowości w ramach promocji potwierdzonej „centralnie” między działami obu firm).
Powyższa historia jest z życia wzięta :) Pomyśl teraz, ile obrotu ta firma mogła stracić na nowości produktowej już w samym dniu premiery!
Walka na linii marketing–sprzedaż
Konflikty między działami marketingu i sprzedaży mogą przybierać formę walki o zasoby, uznanie czy wpływ na kluczowe decyzje. Taka rywalizacja zawsze jest szkodliwa i bez odpowiednio szybkiej reakcji dalej będzie dochodziło do próby sił.
Przypomina mi się pewna firma, która na kluczowym stanowisku marketingowym miała zatrudnioną żonę… szefa sprzedaży sklepów własnych. Jak się łatwo domyśleć, dział marketingu z ogromną determinacją (nie zważając przy tym na generowane koszty) wspierał sprzedaż w sklepach własnych, co zwiększało koszty i tak nierentownej struktury. Dział sprzedaży B2B, który w tym przypadku dostarczał coraz więcej klientów do firmy i zapewniał byt innym działom (w tym marketingu, sprzedaży własnej czy produkcji), był marginalizowany. Jest to jeden z tych przypadków, gdzie właściciel firmy zdecydowanie na zbyt wiele pozwalał osobom nadzorującym działem marketingu i tak naprawdę nie weryfikował ich pracy. Zaczęło dochodzić do tarć między hurtem a marketingiem, lecz nie podejmowano żadnej wiążącej decyzji, a zamiast tego pojawiały się „rewolucyjne” pomysły drukowania zbędnych katalogów produktowych (nieuargumentowany koszt), choć wówczas ważniejsze było wsparcie newsletterowe czy specjalne miejsce promocyjne sprzedaży hurtowej w firmowych social mediach.
W opisywanym przypadku skończyło się to dość negatywnie dla firmy, bo straciła ona rentowność i zamiast ratować cashflow, wspierając komunikacyjnie hurt, podjęto szereg innych błędnych decyzji. Dział marketingu został „rozliczony”, lecz było już za późno i straty można było liczyć w setkach tysięcy złotych. Finalnie firmę sprzedano.
Moim zdaniem zasady są dwie. Po pierwsze, zespół dobieramy tak, aby konotacje między najważniejszymi stanowiskami w kluczowych dla wyników działach były możliwie najmniejsze. Po drugie, mocno analizuje się nie tylko sprzedaż, lecz także marketing. W sytuacji, gdy mamy problem z efektywną oceną pracy jednego z działów, to zawsze możemy skorzystać z firmy konsultacyjnej lub niezależnego zewnętrznego audytora biznesowego.
Brak współpracy przy kluczowych decyzjach dla firmy
Biznes należy budować świadomie, dlatego kluczowe decyzje dotyczące strategii czy budżetów należy podejmować z uwzględnieniem ważnej roli obu działów. Oczywiście w rzeczywistości nie zawsze tak to wygląda i to jest właśnie ten punkt, który prowadzi do późniejszej próby sił oraz do braku spójności działań biznesowych podejmowanych przez oba działy.
Brak współpracy między marketingiem i sprzedażą przy podejmowaniu wiążących strategicznie decyzji dla firmy, prowadzi do nieefektywnych strategii i marnotrawienia zasobów. Niemożliwe jest stworzenie skutecznej strategii marketingowej bez analizy liczb oraz otrzymanego feedbacku ze działu sprzedaży. Równie nierealne jest stworzenie strategii sprzedaży bez wiedzy, jakie kanały marketingowe zostaną wykorzystane oraz w jaki sposób dział marketingu planuje wspierać sprzedaż lub jaki budżet na poszczególne działania zostanie przeznaczony i z czego to wynika (np. sezonowości branżowej, lepszych cen na dane komponenty lub surowiec w danym okresie roku itd.).
Ważne jest, aby obie strony miały możliwość uczestniczenia zarówno w procesie planowania, jak i przy podejmowaniu kluczowych decyzji. Zapewni to większe zaangażowanie obu zespołów i praktycznie zawsze bezpośrednio wpłynie na osiągane wyniki przez firmę.
Strategia marketingu i strategia sprzedaży się nie zazębiają
W każdej firmie powinna funkcjonować strategia biznesowa – jest to dokument nadrzędny, pod którym podporządkujemy każdą inną strategię, wszystkie plany i podejmowane działania. W skład strategii biznesowej wchodzą m.in. planowane również strategicznie działania w obszarach marketingu i sprzedaży.
Bez zintegrowanych strategii marketingowych i sprzedażowych w pierwszej kolejności doświadczymy spadku wyników, braku wykorzystania potencjału biznesowego czy pierwszych tarć między działem handlowym i działem komunikacji. Długoterminowo okaże się, że kamienie milowe obrane w strategii biznesowej nie są realizowane.
Rozwiązanie powyższego problemu jest dość proste i wynika ono bezpośrednio z punktu numer 5 – świadomie musimy postawić na współpracę przy kluczowych decyzjach, co pozytywnie odbija się na firmie nie tylko operacyjnie, lecz także strategicznie.
Słowo podsumowania
Podsumowując, efektywna współpraca między działami marketingu i sprzedaży to klucz do sukcesu każdej organizacji, bez względu na jej wielkość.
Unikanie powyższych błędów i budowanie kultury organizacyjnej opartej na intensywnej współpracy mogą znacząco przyczynić się do osiągania lepszych wyników sprzedażowych oraz dynamicznego rozwoju firmy.
Pisząc tak naprawdę ostatnie zdania tego artykułu – stwierdzam, że w przypadku wszelkich niedociągnięć na linii marketing–sprzedaż, powstaje swego rodzaju „biznesowe domino”, które z każdym kolejnym przewróconym klockiem negatywnie uderza w firmę. Właśnie dlatego warto zadbać o to, aby każdy z powyższych punktów wyeliminować lub zadziałać prewencyjnie i nie dopuścić do powstania tzw. wąskiego gardła. Każde działanie ma długoterminowe znaczenie, bowiem np. niedopilnowanie regularnych meetingów zaczyna generować problemy przynajmniej na kilku płaszczyznach.
