Dołącz do czytelników
Brak wyników

Skuteczna sprzedaż

4 lutego 2021

NR 31 (Styczeń 2021)

Dlaczego warto budować procesy sprzedażowe równolegle z budową departamentu sprzedaży?

134

Dwa elementy, o których mowa w tytule, są ze sobą ściśle powiązane. Choć mogłoby się wydawać, że można przeprowadzać budowę procesów sprzedażowych niejako niezależnie od budowy departamentu sprzedaży, w artykule wykażę, że dopiero spójne podejście do obu procesów przynosi najlepszy efekt.

Starając się odpowiedzieć na pytanie postawione w tytule, warto na początku zdefiniować, czym tak naprawdę jest „proces”. Z mojego doświadczenia wynika jasno, że procesem sprzedażowym możemy nazwać:

POLECAMY

  • zbiór zasad obsługi kontaktu/leada panujących wewnątrz organizacji,
  • magazynowanie oraz zestawianie danych,
  • zdefiniowane podejście do analizy zebranych danych,
  • wyszczególnienie poszczególnych etapów lejka sprzedażowego,
  • monitorowanie działań zespołów sprzedażowych,
  • wsparcie menedżerów sprzedaży rekomendacjami oraz rozwiązaniami systemowymi.

Zgodnie z definicją można stwierdzić, że „proces” to wszystkie działania w tle sprzedaży fizycznej. Oczywiście wypada wspomnieć, że sama sprzedaż może funkcjonować bez procesu, jednak postaram się wyjaśnić, z jakiego powodu departament sprzedaży nie będzie zarządzany w sposób optymalny bez zdefiniowania i wprowadzenia procesu. Rozpoczęcie pracy nad opracowaniem odpowiednich fundamentów pod przyszły stabilny, a przede wszystkim przynoszący wyniki proces sprzedażowy w przedsiębiorstwie, zdecydowanie powinno być zsynchronizowane z definiowaniem departamentów sprzedaży.

Celem budowy działu operations, poza automatyzacją i kontrolą, jest opracowywanie strategii i procesów wewnątrz organizacji, które pozwalałyby uczynić z analizowanego sektora działalności firmy biznes wielopłaszczyznowy, zdywersyfikowany oraz mierzalny.

Przygotowanie planu działania

Mogłoby się wydawać, że na samym początku funkcjonowania firmy najważniejszym elementem rozwoju jest agresywna, zapewniająca wzrost sprzedaż outboundowa. Generowanie nowego biznesu, cross-selling, up-selling oraz budowa relacyjności z potencjalnymi klientami są oczywiście naturalną kwestią, jednak już na samym początku powinniśmy wyznaczać jasne zasady i zainwestować w jednostkę analizującą trendy oraz działania sprzedaży.

Przygotowanie dokładnego planu działania i konsekwencja w jego realizacji w przyszłości zaowocuje tylko jednym – brakiem cofania się do punktu wyjścia i niepotrzebnego narażania organizacji na przebudowę procesów.

Najważniejszym punktem, od którego powinniśmy zaczynać budowę sprzedaży, jest zdefiniowanie kanałów sprzedażowych, które dla firmy będą mogły przynosić jak najlepsze rezultaty.

Celem budowy działu operations, poza automatyzacją i kontrolą, jest opracowywanie strategii i procesów wewnątrz organizacji, które pozwalałyby uczynić z analizowanego sektora działalności firmy biznes wielopłaszczyznowy, zdywersyfikowany oraz mierzalny. Idąc wspomnianym tropem oraz posiłkując się własnym doświadczeniem, zazwyczaj rekomenduje odpowiedzenie sobie na pytanie: „Jakie segmenty grupy docelowej wpisują się bądź będą wpisywać się w zakres mojego biznesu”.

Poszczególne elementy planu

Kluczowe segmenty, które wymagają odmiennego pitchu sprzedażowego oraz indywidualnego podejścia procesowego, to:

  • B2C,
  • B2B,
  • E-commerce.

Z jakiego powodu jest to istotne? Każdy z powyższych segmentów powinien charakteryzować się innym podejściem do klienta oraz unikatowym podejściem do zarządzania zespołami sprzedażowymi odpowiedzialnymi za poszczególne produkty. W tym miejscu dochodzimy do najważniejszego punktu. Nie możemy dopuścić do sytuacji, w której jesteśmy „ślepi” na szczegóły związane z generowaniem danych przez sprzedaż. Co zalicza się do wspomnianych „szczegółów”? Są to:

  • średni czas procesu sprzedażowego,
  • liczba wykonanych prób kontaktu z potencjalnym klientem,
  • monitorowanie oraz zarządzanie pipeline sprzedażowym,
  • definicja stage deali (np. ready – rozpoczęcie procesu sprzedażowego, closure – trwające rozmowy nad ofertą),
  • liczba zakładanych deali per day,
  • monitorowanie i analiza tasków zakładanych przez sprzedaż.

Powyższy zbiór danych możemy zbierać już od pierwszej akcji sprzedażowej wykonanej do potencjalnego klienta. Dzięki wspomnianym elementom w prosty sposób możemy zbudować zarządzanie sprzedażą za pomocą lejków sprzedażowych (tzw. funnel).

Porównywanie rezultatów

Odpowiednio budowany proces razem z rozwijaniem zespołów sprzedażowych udostępnia nam możliwość badania rezultatów i konwersji na wielu płaszczyznach, takich jak:

  • jakość leadów marketingowych,
  • porównanie performingu poszczególnych osób w zespole (wypłaszczenie liczby kontaktów i postawienie KPI pozwala na realne i sprawiedliwe ocenianie oraz wyciąganie trafnych wniosków biznesowych),
  • zaangażowanie departamentu sprzedażowego w swoją pracę,
  • kontrole dailly tasków oraz KPI,
  • wyłapywanie i szybkie definiowanie wąskich gardeł w sprzedaży (może okazać się, że sales X oraz Y, posiadając w swoim pipeline 100 kontaktów z miasta Z, osiągają zupełnie inne konwersje – dzięki powyższej informacji możemy zauważyć już na samym początku, jakie czynniki powodują spowolnienie procesu sprzedażowego).

Wyciąganie wniosków

Kolejnym krokiem jest zdecydowanie się na sposób analizo...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy