Dołącz do czytelników
Brak wyników

Skuteczna sprzedaż

22 marca 2021

NR 32 (Marzec 2021)

Jak zredukować presję cenową podczas negocjacji B2B w pandemii? Analiza przypadku

56

Powiązana z pandemią sytuacja gospodarcza zmieniła rozkład sił handlowych w wielu branżach. Niepewność rynkowa, zwłaszcza w sytuacji dekoniunktury, to obok działań konkurencji jeden z najistotniejszych czynników zwiększających oczekiwania w zakresie obniżek cenowych po stronie kupujących – szczególnie w obszarze B2B. Jakie działania można podjąć, aby handlowcy lepiej radzili sobie z presją cenową podczas negocjacji z kontrahentami?

Tomasz jest kierownikiem działu handlowego w firmie sprzedającej akcesoria kuchenne i ma pod sobą kilku handlowców. Firma, dla której pracuje, posiada w ofercie zarówno sprzęt kuchenny do użytku domowego, jak i profesjonalne patelnie, noże i akcesoria kuchenne dla gastronomii.

POLECAMY

Sprzedaż w górę, marże w dół

Przyszedł czas na spotkanie online Tomasza z jego zwierzchnikiem, podsumowujące miniony okres. Mimo pandemii Tomasz zrealizował obrót na poziomie zgodnym z budżetem w minionym roku, a nawet lekko przekroczył założenia obrotowe. Udało mu się to osiągnąć m.in. dzięki wzrostom w sklepach internetowych, które należą do klientów firmy. Ma nadzieję, że szef doceni taki obrót sytuacji. Niestety, szef firmy nie jest w pełni zadowolony z wyniku, gdyż mimo wzrostu sprzedaży, rentowność bardzo spadła.
Tomasz próbuje wytłumaczyć szefowi, z czego wynika powyższa sytuacja. Wyjaśnia, że:

  • W okresie pandemii sytuacja na rynku HoReCa bardzo się pogorszyła – na hotele i restauracje zostały nałożone restrykcje uniemożliwiające im prowadzenie biznesu w pełnym wymiarze, więc zapotrzebowanie, a tym samym zamówienia na sprzęt kuchenny drastycznie spadły. Ci klienci, którzy cokolwiek chcieli kupować, w tej sytuacji oczekiwali dodatkowych rabatów i zrozumienia ciężkiej sytuacji w branży.
  • W okresie lockdownów spadły zamówienia ze specjalistycznych sieci handlowych AGD-RTV, gdyż wiele sklepów stacjonarnych było okresowo zamkniętych w wyniku restrykcji rządowych. Kupcy z tych sieci również zgłaszali oczekiwania dotyczące przeceny lub odbioru towaru dostarczonego przed pandemią, który z powodu zamknięcia punktów sprzedaży nadal u nich zalegał. Pojawiła się też dużo większa presja ze strony kupców podczas negocjowania nowych, zmniejszonych zamówień dostosowanych do nowej rzeczywistości i oczekiwania dotyczące dłuższych terminów płatności, z uwagi na wymuszony sytuacją przestój w biznesie.
  • Ponieważ w okresie pandemii wiele osób przerzuciło się na gotowanie w domu, bardzo wzrósł popyt na akcesoria kuchenne w sklepach internetowych. Dzięki temu udało się zrealizować w tym kanale znacznie większą sprzedaż, niż firma pierwotnie zakładała. Jednak sprzedaż w internecie wymaga większych inwestycji na marketing, aby produkty były widoczne, a konsumenci mogli je łatwiej znaleźć i dokonać zakupu. Ponadto kupcy – widząc swoją przewagę konkurencyjną wynikającą z sytuacji – wywierają dużo większą presję cenową podczas negocjacji i oczekują dodatkowych rabatów.

Po przedstawieniu przez Tomasza sytuacji jego szef prosi go o przeanalizowanie sytuacji i zaproponowanie rozwiązań, które pozwolą poprawić rentowność działań handlowych, za które jest on odpowiedzialny w ramach swojej firmy.

Presja na target, presja na cenę

Po rozmowie z szefem Tomasz ma zaplanowane spotkania online 1 : 1 ze swoimi handlowcami. Zamierza przedyskutować z nimi ich pomysły na zwiększenie rentowności sprzedaży. Za sprzedaż do kanału nazywanego HoReCa (hotele, restauracje, catering) odpowiada jeden z handlowców – Marek. Jest on odpowiedzialny także za sprzedaż oferty do użytku domowego do sieci AGD. Drugi handlowiec w zespole Tomasza to Andrzej – on z kolei rozwija sprzedaż w sklepach internetowych.

Spotkania z handlowcami

Pierwsze z zaplanowanych spotkań Tomasza rozpoczyna się pytaniem ze strony handlowca:
„Szefie, czy mogę dać 3% dodatkowego rabatu na zamówienie mojemu klientowi?”.
Tomasz pyta: „A o ile więcej klient zamówi?”.
Marek odpowiada: „Mój klient działa w branży gastronomicznej, jeśli nie dam mu tego dodatkowego rabatu, to pewnie nic nie weźmie, sam, Tomku, wiesz, że sytuacja u nich jest trudna. To jak będzie z tym rabatem?”.
Po Marku na spotkanie wchodzi Andrzej. Na pytanie Tomasza o jego pomysły na zwiększenie rentowności sprzedaży w jego kanale internetowym, który świetnie się rozwija w pandemii, odpowiada:
„Wiesz, Tomaszu, moi klienci składają teraz znacznie większe zamówienia niż przed pandemią i w tej sytuacji proszą o dodatkowe rabaty, a ponadto muszę jeszcze opłacać lepszą widoczność w ich sklepach internetowych, bo inaczej odsprzedaż nie będzie na oczekiwanym poziomie”.
Ponieważ Tomasz nie zgadza się na utrzymanie rabatów w związku z obniżeniem rentowności sprzedaży w tym kanale, handlowiec proaktywnie proponuje następujące rozwiązanie: „Tomku, okay, ale muszę im dać coś w zamian, inaczej nie zrobię planu, przestaną kupować u nas. Zwiększą zamówienia u konkurencji. To może wydłużmy im termin płatności w zamian za rabat, to przecież nic nas nie kosztuje?”.

Czy to brzmi znajomo?

Współpracując z firmami w obszarze doradztwa w zakresie zwiększenia profitowości działań handlowych, często spotykam się z opisami sytuacji rozmów z szefem i handlowcami, które były udziałem Tomasza. Dodam też, że gdy sama pełniłam funkcję zwierzchnika sił sprzedaży w jednej z dużych firm, również spotykałam się z zapytaniami ze strony działu handlowego o możliwość udzielenia klientom dodatkowego rabatu od składanych zamówień. Podobnie jak Tomasz, na moje pytanie, o ile większy zakup deklaruje handlowiec w związku z tym rabatem, zdarzało mi się otrzymać odpowiedź, że jeśli nie udzielimy dodatkowego rabatu od zakomunikowanej już zazwyczaj promocyjnej ceny, to klient prawdopodobnie wcale nie złoży zamówienia. W przypadku odmownej odpowiedzi z mojej strony w zakresie rabatu niektórzy pracownicy proaktywnie podejmowali próby innych ustępstw na rzecz swoich klientów – np. wydłużenia terminu płatności czy odbioru niesprzedanego towaru na nasz koszt. Moi rozmówcy argumentowali zazwyczaj, że dla firmy tego typu rozwiązania nie wiążą się z dodatkowymi kosztami oraz informowali, że brak akceptacji uniemożliwi im realizację targetu obrotowego, próbując zrzucić na moje barki odpowiedzialność za brak sprzedaży na zabudżetowanym poziomie. W tym miejscu zatem pozwolę sobie przedstawić, co – według mnie – jest przyczyną takiego stanu rzeczy i jak można temu zaradzić.

Kompetencje handlowców

Gdy rozmawiam z osobami decyzyjnymi w firmach o możliwościach zwiększania rentowności działań handlowych, moi rozmówcy często podkreślają brak zrozumienia aspektów finansowych związanych z rentownością przez pracowników działów sprzedaży. Wynika z tego też brak umiejętności negocjacji opartych na wartości w ujęciu liczbowym – przedstawienia benefitów, które zyskuje klient dzięki ustępstwom z naszej strony, a także poproszenia go o kompromis z jego strony na równowartość ustępstw z naszej strony.
 

Przykład

Klient prosi dostawcę o wydłużenie terminu płatności. Wielu handlowców nie jest w stanie obliczyć, ile „rynkowo” jest warte wydłużenie terminu. Rozwiązaniem może być szkolenie z matematyki 
biznesowo-handlowej, po którym handlowiec będzie umiał obliczyć, ile rabatu udzieli kontrahentowi, akceptując dłuższy termin. Ponadto będzie on wiedział, o jakie ustępstwa warto poprosić klienta na równowartość (np. o nieodpłatną, lepszą ekspozycję swojego produktu na stronie internetowej klienta lub wykonanie usługi, która standardowo jest u niego dodatkowo płatna).


Umiejętność liczenia i analizy

W tym miejscu pozwolę sobie zwrócić uwagę na to, że wśród kompetencji, na które kładzie się nacisk w firmach podczas rekrutacji pracowników do działów sprzedaży, króluje komunikatywność. W ogłoszeniach rekrutacyjnych wymieniane są pożądane kompetencje, takie jak budowanie relacji, analizowanie potrzeb klienta i radzenie sobie ze stresem. W cenie jest także umiejętność szybkiego działania, rozumiana w kategoriach dążenia do finalizacji sprzedaży.
Czy w ogłoszeniach rekrutacyjnych pojawiają się wymagania z zakresu umiejętności liczenia? Z moich obserwacji wynika, że kompetencje, takie jak np. obliczanie i ana...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy

    Małgorzata Warda

    Ma ponad 20 lat praktycznego doświadczenia w sprzedaży oraz zarządzaniu dużymi przedsiębiorstwami na stanowiskach dyrektora handlowego i generalnego, choć zaczynała od stanowiska sprzedawcy. Prowadzi firmę Warda Consulting Team (www.wardateam.com), prowadzi szkolenia z zakresu efektywnej sprzedaży i przywództwa, doradza start-upom i firmom z sektora MŚP jak zwiększyć sprzedaż i profitowość. Specjalizuje się w matematyce biznesowo-handlowej i szkoleniach z rentownej sprzedaży w oparciu o wartości matematyczne. Z wyróżnieniem ukończyła finanse i Executive MBA. Jest także absolwentką programów dla kadry zarządzającej na INSEAD. Posiada europejski certyfikat European Mentoring & Coaching Council w zakresie mentoringu biznesowego.
    Napisz do autorki: 
    malgorzata@wardateam.com