Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

28 maja 2019

NR 21 (Maj 2019)

Czy na trudnym i konkurencyjnym rynku jest miejsce dla start-upów?

0 131

Poszukując odpowiedzi na tytułowe pytanie, jako pierwsza przyszła mi do głowy ulubiona fraza konsultantów biznesowych: „To zależy”. Zależy od opcji działania, na którą zdecyduje się pomysłodawca nowego biznesu. Czy wybierze podejście uwzględniające etap przygotowania i testowania pomysłów, czy raczej zdecyduje się na „skok na głęboką wodę” z wiarą, że gdzieś uda mu się bezpiecznie wypłynąć? W obu wariantach start-up ma szansę realizacji swojej wizji z powodzeniem – z taką różnicą, że pierwszy wariant zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu biznesowego, a drugi nieprzespanych nocy.

Zacznijmy od doprecyzowania pojęcia start-up, które doczekało się kilku interpretacji i wymaga wskazania, do której z nich będziemy się odnosić. Autorem jednej z najbardziej znanych jest Eric Ries twórca The Lean Startup1, książki, w której wyszczególnił cechy nowo powstałych biznesów. Jego zdaniem start-up to przedsięwzięcie, które stworzono w celu wykreowania nowego produktu bądź usługi w warunkach ryzykownych, braku pewności. Temu pomysłowi biznesowemu towarzyszy duża niepewność, gdyż w początkowej fazie działalności nie ma możliwości oszacowania prawdopodobieństwa powodzenia całego przedsięwzięcia. To oznacza, że nie każda nowa firma może być nazywana start-upem, gdyż nie każda jest zupełnie innowacyjnym, niebazującym na funkcjonujących już wzorach modelem biznesowym. Z kolei Steve Blank, współautor książki Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku2 zwraca uwagę na to, że start-up jest tymczasową organizacją stworzoną w celu poszukiwania powtarzalnego, rentownego i skalowalnego modelu biznesowego. Obie przytoczone definicje odnoszą się do firm z branży technologicznej i informatycznej, co na potrzeby niniejszego artykułu zmodyfikuję w kierunku „potocznego” rozumienia pojęcia start-up jako nowego pomysłu biznesowego, którego celem – niezależnie od branży – jest stworzenie dochodowego modelu biznesowego. Start-up jest tu rozumiany jako początkowy, niepewny etap rozwoju przedsiębiorstwa, a nie jako zupełnie nowatorski model biznesowy z branży technologicznej.

Większość start-upów dysponuje ograniczonymi możliwościami, co wynika z wielkości portfeli pomysłodawców lub – w przypadku dużych inwestycji – wpisuje się w założenia biznesowe inwestorów, którzy są gotowi dofinansować pomysł w momencie, kiedy osiągnie on próg rentowności. Koncentrując się na pomysłach biznesowych mniejszego kalibru, ich właściciele często stoją przed dylematem wyboru jednych działań rozkręcających biznes kosztem innych, właśnie ze względu na ograniczone możliwości finansowe. Konkurując z zasobniejszymi podmiotami, muszą bardzo uważnie korzystać z posiadanych środków. 

Jak zatem powinna wyglądać ścieżka działań podejmowanych przez nowo powstałą firmę, która realizuje swój pomysł na trudnym i konkurencyjnym rynku?
Właściciele start-upów, którzy często dysponują olbrzymimi chęciami, świetnymi pomysłami i – jak już wspominałam – ograniczonymi środkami finansowymi, zanim podejmą decyzję o wejściu na konkurencyjny rynek powinni podjąć próby przeanalizowania, jakie szanse i zagrożenia wiążą się z ich decyzją. Kierowanie się intuicją w przypadku biznesu nie jest najlepszym wyborem. Lepiej skorzystać ze sprawdzonych metod, które nigdy w 100% nie zagwarantują powodzenia, ale na początkowym etapie mogą pomóc uniknąć spektakularnej katastrofy. 
Decydując się na wybór branży, możesz skorzystać z uproszczonej analizy pięciu sił Portera, która służy do oceny atrakcyjności sektora, analizując pięć różnych obszarów z otoczenia przedsiębiorstwa:

KROK 1.

Zdefiniuj sektor, w którym chcesz funkcjonować, pamiętając, że sektor jest pojęciem węższym niż branża i oznacza grupę firm wytwarzających interesujące Cię produkty/usługi oraz kierujących je do tej samej grupy klientów. Korzystając z danych dostępnych np. w internecie i prasie, oszacuj jego wielkość, która najczęściej wyrażana jest jako suma rocznych obrotów wszystkich przedsiębiorstw sektora na danym rynku. Nawet przybliżona wartość pozwoli Ci ocenić, jak wysoce konkurencyjny jest rynek, na którym chcesz rywalizować.

KROK 2.

Oceń pierwszą z sił, jaką stanowi natężenie rywalizacji konkurencyjnej, czyli sprawdź, kto jest głównym graczem w wybranym sektorze, jak wysoka jest konkurencja i w jakim obszarze trwa najbardziej zacięta walka o klienta – cenowym, innowacji produktowej czy może marketingowym?

KROK 3.

Drugą siłą podlegającą analizie jest zagrożenie pojawienia się nowych konkurentów, czyli wszystkich firm, które mogą wkroczyć na dany rynek. Do tej grupy zaliczają się start-upy, które reprezentujesz. Ryzyko nowych wejść na dany rynek jest odwrotnie proporcjonalne do barier wejścia oraz wprost proporcjonalne do rentowności danego rynku. Oceniając wysokość progu wejścia, weź pod uwagę:

  • nakłady finansowe, jakie musisz ponieść na starcie i w początkowej fazie działania,
  • efekt skali niezbędny do uzyskania przewagi w wybranym sektorze,
  • wysokie wymogi dotyczące know-how (specjalistyczna wiedza, sprzęt, wysoko wykwalifikowana kadra),
  • bariery prawne,
  • niskie koszty zmiany dostawcy przez klienta.


Jeżeli uznasz, że bariery wejścia na rynek nie są wysokie, to pamiętaj, że możesz nie być jedynym właścicielem nowej firmy, który zdecyduje się wejść do gry. 

KROK 4.

Oceń zagrożenie wynikające z wprowadzenia produktów bądź usług zastępczych (substytutów). Jeżeli produkt/usługa, którą chcesz zaoferować, może być zastąpiona innym, podobnym produktem/usługą, to oznacza, że firmy w danym sektorze konkurują nie tylko miedzy sobą, ale również z firmami dostarczającymi substytut. To, o czym powinieneś pamiętać i przewidzieć w działaniach swojej firmy, to sytuacja, w której klienci zaczną wybierać substytut zamiast Twojego produktu/usługi ze względu na jego niższą cenę. 

KROK 5.

Ostatnim krokiem analizy jest ocena siły przetargowej dostawców i odbiorców, która wygląda bardzo podobnie. Zastanów się i sprawdź swój docelowy rynek dostawców – jak bardzo jest on wewnętrznie konkurencyjny? Jeżeli liczba dostawców na rynku jest ograniczona, to w swoich kalkulacjach uwzględnij możliwość...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy