Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

28 maja 2019

NR 21 (Maj 2019)

Skuteczne wdrożenie CRM, czyli jak zarządzić zmianą w organizacji

0 134

Wdrażanie rozwiązań CRM, tak jak każda zmiana w organizacji, niesie za sobą określony zbiór szans i zagrożeń. Jak więc zarządzać tego typu projektami, aby minimalizować ryzyko porażki i osiągnąć realne korzyści biznesowe? Właśnie na tym skupiam się w tym artykule.

Każdy prezes lub szef sprzedaży, decydując się na inwestycje w obszarze wsparcia sprzedaży w postaci wdrożenia rozwiązania CRM, oczekuje sukcesu i zwrotu w postaci wzrostu sprzedaży, eliminacji marnotrawstwa oraz poprawy transparentności całego obszaru. W rzeczywistości zaledwie 29%* projektów odnosi realny sukces biznesowy (a nie tylko ten polegający na realizacji prac technicznych i stwierdzeniu, że organizacja ma kolejny system, który wymaga utrzymania). Jako przyczyny wskazuje się często zły wybór rozwiązania lub dostawcy, nieodpowiednie zdefiniowanie oczekiwań, złą realizację, brak zaangażowania ludzi czy też dynamicznie zmieniające się realia. Każda z tych przyczyn zawiera w sobie ziarno prawdy, jednak prawdziwy powód tak wielu porażek leży dużo głębiej. Jak zatem skutecznie wdrożyć CRM i zapewnić organizacji sukces?

Po pierwsze – wizja

Decydując się na wdrożenie jakiegokolwiek narzędzia, w tym oczywiście systemu CRM, powinieneś mieć jasną wizję. Często pod tym hasłem wielcy przywódcy lub ich naśladowcy kryją pompatyczne, ogólne cele, jak np. „będziemy najwięksi”, „zwiększymy udziały w rynku” lub „sprzedawcy będą dysponowali odpowiednim narzędziem”. Problem w tym, że ktoś, kto zobowiązuje się do zapewnienia realizacji tego typu ogólnych celów, nie do końca może rozumieć, co powinien zrobić, aby je osiągnąć. Z tego też powodu, jeśli projekt CRM ma wesprzeć realizację celów strategicznych, wizja powinna być skonkretyzowana i przedstawiona w formie rozwiązań problemów, z którymi organizacja się boryka, np.: brak synergii pomiędzy marketingiem a sprzedażą, brak możliwości pomiaru efektywności i diagnozowania marnotrawstwa, trudność w dotarciu do informacji o historii zdarzeń związanych z transakcjami, trudność w egzekucji realizacji priorytetów przez pracowników. Tego typu wizja powinna dać już jasny sygnał osobie odpowiedzialnej za realizację projektu, co tak naprawdę ma on organizacji zapewnić i czy wybrane rozwiązanie faktycznie do tej wizji pasuje.
 


Po drugie – odpowiedzialny i plan działania

Wizja jest niezbędna, ale nawet doskonały pomysł wymaga zaplanowania sposobu jego osiągnięcia. W większości wypadków kluczową sprawą jest wskazanie jednej osoby, odpowiedzialnej za przeprowadzenie zmiany w organizacji. Najważniejszą kompetencją, jaką powinien posiadać kierownik projektu, jest zorientowanie na realizację celów biznesowych. Bardzo ważne jest również to, aby wybrana osoba dysponowała odpowiednimi zasobami czasowymi lub stawiała projekt wysoko na liście własnych priorytetów. W ostatniej kwestii pomocne może się okazać stworzenie dodatkowego czynnika motywującego, tak aby projekt nie zatrzymał się pod byle pretekstem (chociażby dlatego, że utrudni osobie odpowiedzialnej realizację innych celów, za które otrzymałaby premię lub awans).

Kierownik projektu powinien również sam (lub z pomocą dostawcy rozwiązania) stworzyć mapę sekwencji działań i rezultatów, które pozwolą mu określić, co, kto i kiedy ma wykonać, aby biznes osiągnął zamierzone efekty. Co do zasady –  im większy projekt, tym bardziej wskazane jest dzielenie go na etapy i uszczegóławianie najbliższych celów.

Po trzecie – weryfikacja realizacji

W tradycyjnych metodykach projektowych zakłada się jasny podział projektu na fazy projektowania, tworzenia, testowania, szkolenia i eksploatacji. Dzisiejsza rzeczywistość weryfikuje to podejście z uwagi na fakt, że świat rozwija się szybciej niż kiedykolwiek. Z tego też powodu każdy większy projekt powinien być podzielony na etapy, zawierające uruchamianie kolejnych procesów i całą wymienioną sekwencję działań. Warto dodać krok, polegający na weryfikacji, czy dalsza część projektu jest w pełni aktualna, czy też wymaga dostosowania. Jeśli rozwiązanie zostało stworzone zgodnie z założeniami, a pula ewentualnych braków nie blokuje możliwości rozpoczęcia eksploatacji, biznes powinien rozpocząć wdrażanie pracowników. 

Po czwarte – po co, czyli motywacja pracowników jest kluczowa

Etap wdrożenia zmiany w zachowaniu pracowników jest krokiem najtrudniejszym i właśnie tym, który jest najbardziej zaniedbywany. Najważniejszą sprawą z perspektywy moty...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy