Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

31 marca 2020

NR 26 (Marzec 2020)

(Nie)oczywiste sposoby na poprawę komunikacji w firmie

7

Relacje pracowników w firmie to najcenniejszy zasób, który jest zwykle zupełnie niedostrzegany. Jego wagę docenia się zawsze w sytuacjach kryzysowych. Jeśli zastanowić się nad podwalinami dobrych relacji między ludźmi, to okazuje się, że fundamentem jest komunikacja. Często pojawia się ona w masce „dobrych relacji” czy „przyjaznej atmosfery w pracy”. I faktycznie tak jest – komunikacja niejedno ma imię.

Zamiast opisywać formy i sposoby komunikacji w firmie, w tym artykule przedstawię kilka konkretnych i nieoczywistych technik, które sprawią, że wymiana informacji między pracownikami oraz między kierownictwem a podwładnymi okaże się łatwiejsza i szybsza.

Jeden obraz jest wart więcej niż...

Powinienem napisać, że jeden obraz jest wart więcej niż tysiąc słów. Jest to tak samo prawdziwe, jak i oklepane. Dlatego proponuję nieco inne podejście. Nie obraz, tylko słowa – ale na papierze. 
Gdy pytam uczestników szkoleń, jaki sposób wdrożenia pewnych zachowań w codzienną pracę był najskuteczniejszy, to na drugim miejscu – zaraz po odsłuchach swoich rozmów – podają: kartki z „pigułkami wiedzy”. Oprawa graficzna tych „pigułek” ma marginalne znaczenie (mogą to być drukowane plakaty albo zwykłe kartki z odręcznym pismem lub tapety na pulpicie komputera), natomiast najważniejszy jest ich przekaz. Przedstawiają zwykle konkretną okoliczność, 
w której można poprawić wyniki albo wyrugować jakieś zachowanie, zastępując je innym.
Ważne, aby komunikacja wizualna rotowała raz na tydzień. Ludziom szybko opatrzy się kartka czy plakat, gdy wiszą w tym samym miejscu przez dłuższy czas i przestaną zwracać na nie uwagę.

Wspieraj komunikację narzędziami współpracy

Chyba najbardziej znany jest Slack. Ułatwia komunikację między członkami zespołu skupionymi wokół tego samego wyzwania/zadania. 
Wbrew dominującemu poglądowi narzędzie to sprawdza się nie tylko w branży IT. Jeśli wyzwaniem będzie „pozyskanie 5 nowych dealerów z województwa opolskiego” czy „kontrola urządzeń GPS we własnych ciężarówkach na terenie Europy”, to Slack także świetnie się sprawdzi, żeby skoordynować działania i usprawnić przepływ informacji.
Nieco inne zastosowanie można znaleźć dla tablic Trello. Jeśli w Twojej firmie królują „żółte karteczki”, to Trello jest świetną alternatywą. W przeciwieństwie do papierowych wpisy na tablicach Trello można współdzielić z dowolną liczbą współpracowników albo pokazywać publicznie. W ten sposób łatwo tworzyć listy działań/zadań i wizualnie prezentować postęp prac. 
W ten sposób Trello staje się medium komunikacji wizualnej. Lista „to do” jest bowiem świetnym narzędziem motywacyjnym zarówno dla zespołu, jak i poszczególnych pracowników. Jak na dłoni widać liczbę zadań wykonanych i do zrobienia oraz ogólną „kondycję” całego projektu.

Każdy ma jakieś „ale”

„Ten to ma zawsze jakieś ‘ale’”, mówimy o osobie, która torpeduje każdy pomysł. Problem pojawia się wówczas, jeśli to określenie przyklei się na dłużej do kilku członków zespołu. Zwróć wtedy uwagę na sposób, w jaki komunikują oni swoje opinie. „Ale” jest jak nóż – można go użyć do krojenia chleba albo rabunku. Gdy zdanie zacznie się czymś negatywnym, a potem pojawi się „ale”, to zakończy się czymś pozytywnym. „Podwyżka zmniejszyła wartość zamówień, ale klienci zaczęli płacić gotówką”. „Straciliśmy 10% rynku, ale zwiększyliśmy marżę o 4pp”.
Jeśli na początku zdania było coś pozytywnego, a potem jest „ale”, to dalsza część zdania będzie miała wydźwięk negatywny. Dokończ zdania:

  • „Możemy obniżyć ceny, ale...”
  • „Moglibyśmy jeździć w więcej miejsc niż konkurencja, ale...”
  • „Byłoby dobrze, gdyby spłacili całe swoje zadłużenie, ale...”

Zauważ – zakończenie zdania, które tworzysz, ma negatywne znaczenie. Co ważniejsze, umysł zaczyna skupiać się na ostatniej części zdania (po „ale”), bo wie, że będzie tam „zmiana stanu”. W efekcie zapamiętuje negatywny przekaz i w ten sposób ktoś, kto chce wyrazić swoją negatywną opinię o jakimś pomyśle, zostaje z łatką „ten to ma zawsze jakieś ‘ale’”.
Jak wpłynąć na komunikację u takich osób? Jeśli pozostaną w trybie „ale”, to będą skutecznie torpedować wszystkie pomysły grupy, osłabią jej zapał i motywację. Żeby tego uniknąć, wprowadź na spotkaniach zmianę w komunikacji: umówmy się, że gdy ktoś będzie chciał powiedzieć „ale”, to zamieni ten zwrot na „i gdy”. Oto jak to działa:

  • ALE:
    • „Możemy obniżyć ceny, ale to się odbije na jakości”.
    • „Moglibyśmy jeździć w więcej miejsc niż konkurencja, ale nie wyrobimy się w 8 godzin”.
  • I GDY:
    • „Możemy obniżyć ceny i gdy obniży się to na jakości...”.
    • „Moglibyśmy jeździć w więcej miejsc niż konkurencja i gdy nie wyrobimy się w 8 godzin...”.
    • Zwróć uwagę, że zdanie ‘I GDY’ jest niepełne – aż prosi się o dokończenie za pomocą ‘TO...’:
  • TO:
    • „Możemy obniżyć ceny i gdy obniży się to na jakości, to wprowadzimy osobną markę budżetową z niską ceną i niższą jakością”.
    • „Moglibyśmy jeździć w więcej miejsc niż konkurencja i gdy nie wyrobimy się w 8 godzin, to będziemy wybierać tylko te sklepy, które mają ponad 100 m2”.

Zauważ, że po ‘TO’ pojawia się pomysł. Mniejsza o jego skuteczność – chodzi o przesunięcie dyskusji z martwego punktu „ale i tak nie warto” do pozycji „gdy pojawi się problem, to zastosujemy rozwiązanie”.

Stosuj efekt Pelza

Donald Pelz, amerykański psycholog, zauważył w badaniach własnych ciekawe zjawisko: im silniejsze relacje ma kierownik ze swoim szefem, tym większy ma autorytet u swoich podwładnych i łatwiej na nich oddziałuje. Jaki ma to związek z komunikacją w firmie?
Otóż zawsze, gdy podwładni pytają swojego kierownika o decyzje szefa, a kierownik odpowiada: „Nic mi o tym nie wiadomo” – obniża swoją rangę w strukturze firmy. W efekcie podlegli mu pracownicy coraz częściej wątpią w jego autorytet i zaczynają go „omijać”, udając się bezpośrednio „piętro wyżej”. Po pewnym czasie pojawia się efekt tzw. ochronnej odmowy współpracy – ludzie nie chcą wykonywać poleceń kierownika, bo obawiają się, że nie mają one autoryzacji szefa. W konsekwencji szef ma na głowie rozmowy z 20 pracownikami zamiast z dwoma kierownikami.
Najczęściej obserwuję takie sytuacje przy silnej, autorytarnej osobowości szefa, który dodatkowo ma syndrom „Zosi-samosi” – jeśli sam czegoś nie zrobi/nie dopilnuje, to nigdy nie będzie zadowolony z efektu.
Często również kierownicy sami skazują się na odwrócony efekt Pelza. Zatrzymują dla siebie informacje otrzymane na spotkaniu z szefem, żeby – jak im się wydaje – wzmocnić u swoich pracowników poczucie, że „wiedzą więcej”. Niestety, to strzał w stopę. Kierownik musi przekazać te informacje, ZANIM zrobi to szef, bo inaczej – gdy pracownicy dowiedzą się o tym wprost od szefa – autorytet kierownika zostanie osłabiony.

Pytania otwarte kontra zamknięte

Zasada jest prosta: pytania otwarte dostarczają Ci informacji, a zamknięte – potwierdzeń. Stosowanie na spotkaniach pytań zamkniętych sprawia, że uczestnicy szybko się „wyłączają”. Wyjaśnienie jest proste: gdy ktoś słyszy pytanie zamknięte, mózg wchodzi w tryb „kwalifikacji”. Na przykład: pytanie „Czy klienci wiedzą o naszej akcji promocyjnej?” wywołuje schemat kwalifikacji „Powiedziałem im o promocji czy nie? Aaa... powiedziałem. Czyli odpowiedź brzmi ‘Tak’”. Pytanie otwarte „Ilu klientom powiedzieliście w tym tygodniu o akcji promocyjnej?” czy „Czego klienci się od Was dowiedzieli o akcji promocyjnej?” sprawia, że mózg – zamiast trybu kwalifikacji – zaczyna wizualizować i przypominać sobie okoliczności. W ten sposób pytanie zamknięte daje tylko „Tak/Nie”, a otwarte szereg dodatkowych informacji.
Pytania zamknięte mogą w tym kontekście wyglądać jak bezużyteczne. Nie. Są przydatne, gdy potrzebujesz potwierdzeń – w firmowej komunikacji najlepiej wykorzystywać je w podsumowaniach i parafrazach, np. „Podsumowując [podsumowanie]. Czy dobrze to przedstawiłem?” albo „Przedstawiłeś mi swój plan i sposób wdrożenia. Wynika z niego, że zaczniesz go wprowadzać od poniedziałku i omówimy postępy za tydzień, we wtorek. Zgadza się?” czy „Pierwszy krok, który uznałaś za najbardziej sensowny, to [pierwszy krok]. Czy możesz go zrobić zaraz po naszej rozmowie?”.

RamkA 1
Instrukcja wykorzystania efektu Pelza jest prosta:

  1. W pierwszym kroku szef informuje kierowników.
  2. Potem kierownicy MUSZĄ przekazać te informacje niżej (a nie trzymać je dla siebie, wierząc, że aura tajemniczości zbuduje ich autorytet) na swoich spotkaniach w brygadach/zespołach.
  3. Ostatnim krokiem jest spotkanie szefa, kierowników i pracowników, na którym szef krótko informuje o zmianach, podkreślając autorytet i źródło wiedzy kierowników, np. „Od czerwca wprowadzamy nowe cenniki. Szczegóły przekażą Państwu kierownicy”.

W efekcie uzyskasz wzmocnienie autorytetu kierowników oraz zachowasz sp...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy