Jak budować trwałe zaangażowanie handlowców i tworzyć środowisko sprzyjające motywacji?
Taki handlowiec często wkłada też więcej wysiłku w realizację powierzonych zadań niż pozostali, ponieważ czuje się za nie odpowiedzialny, jest również bardziej skłonny pójść o krok dalej, jeśli chodzi o zadowolenie klienta i zwiększanie sprzedaży. Organizacji oczywiście bardzo się to opłaca. Oprócz tego, że zyskuje lojalnego pracownika, to jeszcze nie naraża się na koszty związane z ponowną rekrutacją. Zaangażowany pracownik rzadko kiedy rezygnuje z pracy, gdyż jest mu w niej po prostu dobrze.
POLECAMY
Budowanie zaangażowania nie jest jednak sprawą łatwą. Wiąże się to bowiem z czymś więcej niż tylko z motywowaniem kogoś do bardziej wydajnej pracy. Z samą motywacją jest pewien kłopot: ludzi może mobilizować wizja nagrody za realizację celu, np. premia, nagrody, podwyżka, lub ich brak w przypadku, gdy cele nie są realizowane, jednak sam efekt jest raczej krótkotrwały. A to oznacza, że czasem potrzebne będą nowe sposoby, które sprawią, że pracownik chętniej będzie realizował swój cel.
W przypadku zaangażowania jest inaczej. Efekt jest bardziej zadowalający, ponieważ jest to postawa, która przejawia się w konkretnych zachowaniach: handlowiec dobrze mówi o pracodawcy, czuje się zmotywowany do włożenia w pracę dodatkowego wysiłku oraz chce w niej zostać na dłużej. I właśnie na tych zachowaniach organizacjom zależy najbardziej. Co z tego wynika? Że rolą organizacji nie jest motywowanie, ale stwarzanie pracownikom takich warunków, w których będą mobilizować się sami. Jak to osiągnąć?
Na zaangażowanie pracownika ma wpływ kilka obszarów. Tym, o którym warto wspomnieć w pierwszej kolejności, jest bezpieczeństwo. To ono sprawia, że człowiek jest w stanie skupić się na efektywnej pracy, bo nie zaprząta sobie głowy tym, co mu zagraża. I nie chodzi tu wyłącznie o bezpieczeństwo finansowe. Jest ono z całą pewnością bardzo ważne, bo ludzie muszą być dobrze opłacani, by móc troszczyć się o swoje rodziny, natomiast kiedy firma spełnia już ten podstawowy warunek, pieniądze przestają w znaczący sposób wpływać na motywację. I wtedy do głosu dochodzą takie potrzeby, jak przejrzystość i transparentność, które często dotyczą takich aspektów jak warunki zatrudnienia. Handlowca z całą pewnością interesuje to, jak będzie wyglądał jego dzień pracy, jakie elementy będą składać się na jego wynagrodzenie (podstawa, prowizja, premia?), czy jego czas pracy będzie także obejmował dojazdy do klienta, oraz czy będzie nagradzany za wynik indywidualny czy zespołowy.
O transparentność w wymienionych aspektach warto dbać już od samego momentu zatrudnienia, aby później uniknąć niespodzianek, że wymagania na stanowisku różnią się od tego, co było komunikowane na rozmowie kwalifikacyjnej. Różnice często wynikają z tego, że firmy tak bardzo koncentrują się na tym, aby sprawdzić, na ile znalazły odpowiedniego kandydata, że mogą zapomnieć poinformować go o wszystkich aspektach, które mogą wpłynąć na jego zadowolenie z pracy. Ostatecznie po rozmowie kwalifikacyjnej handlowiec wie, że będzie zajmował się sprzedażą, co bez odpowiedniego doprecyzowania może rodzić różne wyobrażenia, a przychodząc do pracy dowiaduje się, że będzie obsługiwał zamówienia lub reklamacje, a nie tego się spodziewał.
Właściwe komunikowanie zmian
Poczucie bezpieczeństwa w firmie wiąże się też z właściwym komunikowaniem zmian. Oczywiście nie da się ich uniknąć: czasem trzeba przejąć po kimś dodatkowe obowiązki, nieraz przenieść się na nowy obszar czy zmienić godziny pracy. Ale jeśli duża zmiana wprowadzana jest bez uprzedzenia, bo np. firma zmienia strategię sprzedaży, a pracownik w krótkim czasie będzie musiał wiele przeramować w swoim sposobie postępowania czy podejściu do sprzedaży, to może to wywołać uzasadniony opór. Firma traci wtedy podwójnie – po pierwsze handlowiec pracuje mniej efektywnie, bo część swojej energii wkłada w to, aby się do tych zmian przystosować, a po drugie spada też jego zaangażowanie, bo praca sprawia mu mniej satysfakcji.
Równowaga praca–życie
Dawanie pracownikowi poczucia bezpieczeństwa to także respektowanie równowagi praca–życie, co w wielu firmach, niestety, nie jest oczywiste. Często spotykam się z przekonaniem, że w przypadku handlowca praca po godzinach oznaczać będzie lepszy wynik. Albo, że jeżeli będziemy realizować działania rozwojowe lub wyjścia integracyjne w czasie poza pracą, to podziała to motywująco. Są to, niestety, mylne przekonania. Pracownikom, szczególnie młodym, coraz częściej zależy na oddzieleniu pracy zawodowej od życia prywatnego, stąd jeżeli rzeczywiście zależy nam na zbudowaniu zaangażowania, warto w pewnym momencie zrewidować własne przekonania. Być może wydajność nie wymaga tego, aby pracować ciężko, ale tego, by robić to tylko mądrze.
Wdrożenie do pracy
W budowaniu zaangażowania handlowców nie sposób pominąć roli procesu rekrutacji, wdrożenia i adaptacji. Musi on być przemyślany i spójny, czyli, niestety, odmienny od tego, co często można zaobserwować w rzeczywistości. Polskie firmy mają w tym zakresie sporo do nadrobienia, bo często cały ten proces sprowadza się do luźno powiązanych ze sobą praktyk, którym brakuje działań skierowanych typowo do działu handlowego, takich jak jasno zdefiniowany model kompetencyjny, stanowiący bazę do prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, selekcji czy późniejszych zadań rozwojowych. Ten brak spójności otwiera drogę do przypadkowości – zatrudniamy pracownika na ostatnią chwilę, bo ktoś inny awansował albo odszedł z organizacji, zamiast wcześniej stworzyć plan sukcesji; rzucamy handlowca na głęboką wodę, zamiast dać mu odpowiednią ilość czasu na zapoznanie się z firmą i obowiązkami, zostawiamy go samemu sobie, zamiast przydzielić mu kogoś, kto mógłby pomóc mu zaadaptować się w zespole.
Kluczowa w tym czasie jest też duża dostępność przełożonego. Nie tylko po to, aby nawiązać właściwą relację z menedżerem, ale także po to, by od samego początku wdrażać właściwe standardy postępowania, kształtować pożądane postawy i w porę korygować niewłaściwe zachowania, zanim się utrwalą.
Relacje z przełożonym
A skoro mowa o przełożonym, to na zaangażowanie zespołu handlowego duży wpływ ma bezpośredni przełożony. To w dużej mierze od niego zależy, jak pracownik będzie postrzegał organizację, bo to bezpośredni przełożony w pierwszej kolejności kreuje pracownikowi środowisko pracy. Dobrze jest, jeżeli zarządza w sposób transparentny i sprawiedliwie traktuje zespół. Z punktu widzenia handlowca istotne jest także to, jak lider wyznacza cele, deleguje zadania, dba o rozwój i rozlicza, bo to gwarantuje handlowcom efektywność. Jeśli mają do czynienia z liderem, który zamiast wspierać, wyłapuje najdrobniejsze nieodciągnięcia, a do tego pracuje z handlowcem zbyt rzadko, przez co jego ocena realnych umiejętności handlowca jest mocno zniekształcona, to jest to szybka droga do obniżenia poziomu zaangażowania w zespole.
Możliwość rozwoju zawodowego
Możliwości rozwoju często bardziej motywują handlowców niż gratyfikacja finansowa. Jeśli chodzi o awanse, to w przypadku handlowców mamy do dyspozycji dwa rodzaje przesunięć. Pierwszy z nich to przesunięcia pionowe, dzięki którym nagradzany handlowiec jest przesuwany w górę hierarchii na lepiej wynagradzane stanowiska, do których objęcia konieczne są wyższe kompetencje. W tym przypadku w lepszej sytuacji są duże organizacje, gdzie wyznaczenie hierarchii stanowisk jest stosunkowo łatwe. Można tam określić kilkustopniową hierarchię, czyli wyróżnić pracowników szeregowych, młodszych specjalistów ds. sprzedaży, specjalistów, starszych specjalistów. Mamy tu więc możliwość przesunięcia każdego z pracowników na czterech poziomach specjalizacji.
Dlaczego nie na stanowisko kierownicze? Bo to nie zawsze dobry pomysł. Handlowców często bardziej motywuje bycie handlowcem i kontakt z klientem niż zarządzanie, szczególnie, że awans na kierownika oznaczałby konieczność nabycia zupełnie nowych kompetencji, zmianę charakteru pracy czy utratę kontaktu ze starymi klientami, z którymi handlowcy mają najczęściej dobre, ugruntowane relacje.
Drugim rodzajem przesunięć są przesunięcia poziome na stanowiska o podobnym stopniu w hierarchii, dzięki którym wyróżniający się handlowiec ma szansę na zdobycie nowych doświadczeń, ale w innej filii firmy czy np. na nowym obszarze. A jeżeli decyduje się pozostać w tym samym dziale, to jego funkcję można powiązać z bardziej odpowiedzialnymi zadaniami, większym zakresem władzy, podejmowaniem decyzji lub dostępem do kluczowych dóbr czy informacji.
Korzyści z tym związanych jest całkiem sporo. Przede wszystkim awans poziomy daje handlowcowi możliwość pokazania się w firmie od dobrej strony, bo ma szansę wykazać się w nowych warunkach. Zdarza się, że firmy wykorzystują taki zabieg w stosunku do wyróżniających się handlowców, aby ich sprawdzić i przygotować do objęcia wyższego stanowiska, już w ramach awansu pionowego. Przed podjęciem drogiego i nie zawsze zakończonego sukcesem procesu zewnętrznej rekrutacji, firmy szukają najpierw wewnątrz firmy wartościowych pracowników, których mogą awansować. Być może to właśnie osoba z awansem poziomym jest tą, którą firma widzi „wyżej”.
Warto zauważyć, że awans poziomy to też dobry sposób na rozwój kompetencji i przełamanie rutyny. Praca w jednym miejscu przez długie lata wyzwala rutynowe nawyki, które zabijają innowacyjność i kreatywność. Zmiana klimatu pozwala wydostać z handlowca te cechy, które są najbardziej pożądane przez pracodawcę.
Wpływ na wdrażanie zmian w firmie
Wiele osób, które chcą się angażować w pracę na rzecz organizacji, często odczuwa potrzebę wywierania pozytywnego wpływu na środowisko, w jakim pracują. W działach handlowych pracownicy często sygnalizują, gdy według nich dla dobra klienta, jakiś proces wymaga poprawy, np. zawodzi współpraca na linii dział handlowy–dział logistyki czy dział handlowy–marketing. Przykładowo, handlowiec obiecał klientowi dostarczenie towaru w określonym terminie, a towar nie dojeżdża na czas, z powodu braku komunikacji czy porozumienia między działami. Albo, obserwując rynek, handlowiec widzi zasadność wsparcia sprzedaży bezpośredniej odpowiednimi działaniami marketingowymi, a dział marketingu odmawia współpracy, bo sprzedaż nie należy do ich obowiązków. Niestety, bardzo często pomysły na poprawę sytuacji utykają w martwym punkcie. Istnieje duże ryzyko, że po kilku nieudanych próbach uzyskania wsparcia, handlowcy w końcu przestaną próbować, na czym straci cała firma.
Zwinność biznesowa
Handlowcy bacznie obserwują i oceniają zwinność biznesową swojej organizacji, chociażby pod kątem szybkości reakcji na potrzeby rynku. Wiele firm traci klientów właśnie przez to, że na czas nie dokonuje potrzebnych zmian, czyli nie wprowadza nowych produktów, nie poszerza lub nie modernizuje linii produkcyjnych itd., przez co konkurencja, która takie zmiany robi, zaczyna dostarczać klientowi dużo lepszą jakość. Dla handlowca oznacza to utratę stabilności zatrudnienia, bo skoro firma traci klientów, to jaka jest szansa, że jego dochody wzrosną lub, co gorsza, jego stanowisko nie zostanie zlikwidowane? Taki brak stabilności może solidnie podważyć zaufanie do firmy i wywołać poczucie, że nie warto się angażować.
Jaki jest więc najlepszy sposób na budowanie zaangażowania zespołu handlowego? Jak wynika z analizy powyższych obszarów, najważniejsze to zadbać o właściwe środowisko pracy i samopoczucie pracownika w organizacji, bo tylko to daje gwarancję, że handlowiec poczuje odpowiedni poziom motywacji do tego, by widzieć tu swoją przyszłość i dawać z siebie więcej.
