Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

29 stycznia 2019

NR 19 (Styczeń 2019)

Kiedy strategia sprzedaży nie przynosi spodziewanych efektów

0 174

Zbudowaliśmy strategię sprzedaży, wyznaczyliśmy cele i przeszkoliliśmy produktowo handlowców. W trakcie realizacji działań zauważamy jednak, że owa strategia nie przyniosła oczekiwanych efektów. To bardzo trudna sytuacja, kiedy mamy świadomość, ile energii włożyliśmy na etapie projektowania, a wyniki nie są satysfakcjonujące. Co robić w takiej sytuacji?

 

Uratuje nas tylko spokój…

Najpierw potrzebna jest dobra diagnoza i przegląd sytuacji, aby sprawdzić, czy nasze założenia na etapie planowania zgadzają się z tymi, które są realizowane w praktyce. Staraj się nie robić nerwowych ruchów. Najgorszą reakcją jest potraktowanie pojawiających się trudności zbyt emocjonalnie, co przesłania osąd sytuacji i racjonalne myślenie. Należy też być ostrożnym w przenoszeniu swoich niepokojów na zespół handlowy, aby czasem nie wpłynąć negatywnie na ich motywację. Często jest tak, że pracujący w terenie mierzą się z sytuacjami, których zarządzający nie są świadomi.

Przeanalizuj działania handlowców pod względem ilościowym i jakościowym

Sprawdź, czy liczba podejmowanych działań jest na wystarczającym poziomie w stosunku do realizacji zadań przybliżających do osiągnięcia celów. Mam tu na myśli liczbę codziennych kontaktów handlowych i wartość wygenerowanych ofert. Te dwa wskaźniki pomogą nam lepiej zrozumieć, co stoi na przeszkodzie w realizacji planu sprzedażowego. Aby robić to dobrze, potrzebny jest system CRM (Customer Relationship Management), w którym możemy mierzyć aktywność jakościową i ilościową sprzedawców. Jakość w systemie CRM analizujemy przez sprawdzenie, jakie notatki odnośnie do klientów prowadzą handlowcy, czy zapisują w nich wartościowe informacje, a także przez to, czy kontaktują się z klientami o odpowiednim potencjale. Ten ostatni aspekt jest możliwy do zbadania wtedy, kiedy przeprowadziliśmy w firmie segmentację kontaktów względem ich potencjału. Aspekt ilościowy możemy mierzyć przez liczbę kontaktów wykonanych np. w ciągu dnia czy tygodnia przez handlowców.

Warto mierzyć także konwersję, czyli stosunek rozpoczętych działań sprzedażowych do tych zakończonych sukcesem. Do tego celu przydatne jest śledzenie możliwości w lejku sprzedaży, w którym możemy sprawdzić, na jakim etapie tracimy szanse sprzedażowe. Można wtedy dostarczyć handlowcom odpowiednią wiedzę i umiejętności, dzięki którym ograniczy się ryzyko utraty szans sprzedażowych, lub zbadać, co jest przyczyną niepowodzenia.

Rozmawiaj z finalnymi odbiorcami

Porozmawiaj z grupą docelową klientów. Jedź w teren z handlowcami, nie sprzedawaj, ale rozmawiaj z aktualnymi i potencjalnymi klientami, co motywowało ich do podjęcia decyzji na tak, a co sprawiało, że nie wykazywali zainteresowania. 

To samo zrób ze swoimi przedstawicielami handlowymi, szczerze rozmawiaj z nimi na temat tego, w jaki sposób odbierana jest Wasza oferta. W praktyce okazuje się, że nawet najlepsze planowanie sprzedaży nie uwzględnia wszystkich możliwych trudności, które pojawiają się w trakcie realizowania strategii w praktyce. Potrzebna jest weryfikacja wcześniejszych założeń, a te bardzo często są oparte na nierealistycznych ocenach, które przypominają projektowanie produktu bez kontaktu z finalnym odbiorcą. Wiele firm zauroczonych wiarą w swoje rozwiązanie pomija aspekt testowania i konfrontowania pomysłów na nowe produkty i oferty z opiniami klientów i finalnych użytkowników. Od samego początku należy zadbać o dwukierunkową komunikację z klientem prowadzoną za pośrednictwem sprzedawców, czy rozmów badających satysfakcję klientów, choćby online. 

 

Wskazówka

Audyt zewnętrzny
W sytuacji, w której strategia sprzedaży nie przynosi efektu, jednym z możliwych rozwiązań jest przeprowadzenie diagnozy i przeglądu pracy działu handlowego. Obejmuje on analizę wszystkich działań sprzedażowych i marketingowych, wspólne wizyty w terenie z handlowcami, czasem ocenę kompetencji sprzedawców w formie development center oraz analizy systemów zarządzania sprzedażą przez managera. Z takiego przeglądu wyłaniają się wnioski i wskazówki do zmiany dla organizacji działu handlowego. Zaletą tego rozwiązania jest to, że obiektywna osoba z zewnątrz firmy przygląda się funkcjonujących w niej procesom. Osoby z wewnątrz organizacji bardzo często przywiązane są do swoich punktów widzenia i nie widzą tego, co dla osoby niezaangażowanej jest oczywiste i wymagałoby zmiany. Świeże spojrzenie z zewnątrz jest bardzo cenne dla zarządzających, ponieważ informacje płynące do nich z wewnątrz organizacji są bardzo subiektywne i często przedstawione w bezpieczny sposób dla przekazujących je osób.

Czy nasz produkt odpowiada potrzebom klienta i rynku?

Ważne pytanie, na które musimy sobie szczerze odpowiedzieć, dotyczy tego, na ile nasz produkt, w zaproponowanej ofercie cenowej, rzeczywiście wpisuje się w potrzeby i oczekiwania klientów. Strategia sprzedażowa musi mieć oparcie w racjonalnie zaplanowanej polityce cenowej. Zbyt niskie lub zbyt wysokie ceny niedopasowane do potrzeb klienta i działań konkurencji mogą przyczynić się do braku efektów w realizacji strategii sprzedażowej.

Czy klienci, z którymi się kontaktujemy, mają potencjał zakupowy?

Kolejne podstawowe pytanie, które trzeba sobie zadać, to czy klienci, z którymi się kontaktujemy, są odpowiedni dla naszego produktu i dla naszej firmy na jej aktualnym etapie rozwoju. Przykładowo, potrzebujemy szybkich efektów i sprzedaży, a w pierwszym etapie kontaktujemy się z dużymi korporacjami, w których są bardzo długie procesy decyzyjne i trudno jest dotrzeć do finalnych decydentów. Firmy te zwyczajowo kupują też od dużych graczy, więc kiedy próbujemy, jako mała firma, zdobyć ich zaufanie, jest to bardzo trudne. Po przeciwnym biegunie mamy taką sytuację, kiedy jesteśmy dużą firmą, która nie może pozwolić sobie na niskie wpływy ze sprzedaży, a handlowcy kontaktują się z klientami, którzy nie mają potencjału zakupowego. Takie sytuacje świadczą o tym, że nie mamy dobrze sprecyzowanej grupy odbiorców naszych produktów, a czas handlowców jest marnotrawiony lub spodziewane zyski mogą przyjść w późniejszym czasie.

Czy mamy określony wzorcowy model kontaktu z klientem?

Jednym z częstych błędów na poziomie realizacji strategii sprzedaży jest brak określenia sposobu interakcji z klientem. Nie chodzi mi o to, żeby narzucać nadmierne procedury handlowcom, ale ukierunkować ich sposób prowadzenia rozmów na tyle, żeby zwiększał on skuteczność prowadzonych rozmów. Jedną z przyczyn braku efektywności jest pozostawienie handlowców samych sobie bez wsparcia w zamianie wiedzy produktowej na rzeczywiste zastosowanie jej w świecie klienta. Współczesny sprzedawca to taki, który bardzo dobrze rozumie rzeczywistość klientów i jest to dla nich partnerem do rozmowy. Aby dobrze zabezpieczyć ten obszar, potrzebne jest zamodelowanie kluczowych dla firmy obszarów działania sprzedawcy, takich jak badanie potrzeb czy sposób prowadzenia prezentacji. W doskonaleniu tych elementów w pracy przydatne mogą być, oprócz kierowanych szkoleń, wspólne wizyty w terenie, na których menedżer wraz z handlowcem będą mogli pracować nad doskonaleniem warsztatu pracy. W trakcie takich wizyt menedżer jest także blisko rynku i może weryfikować zaplanowane taktyki sprzedażowe. 

Zarządzanie kontaktem sprzedażowym po wysłanej ofercie

Kolejnym ważnym obszarem...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy