Dołącz do czytelników
Brak wyników

Zapytaj specjalistę

23 stycznia 2020

NR 25 (Styczeń 2020)

Budowanie relacji między firmą a nowo zatrudnionym pracownikiem jest naprawdę ważne

55

Wywiad z Joanną Berendt i Agnieszką Kozak, autorkami książki Dogadać się z innymi.

Na początek przyjmijmy, że jestem współwłaścicielem niewielkiego przedsiębiorstwa, istniejącego na polskim rynku od kilku lat. Do swojego zgranego zespołu przyjmuję nową osobę, gdyż jeden z pracowników, który był z nami niemal od początku, podjął decyzję o przejściu do konkurencji. Jak mam dobrze wdrożyć nowo 
zatrudnionego? Jaką przyjąć postawę? Na co zwracać uwagę? O których kwestiach warto wspomnieć, a które lepiej pominąć?

Pytanie: „Jak dobrze wdrożyć?” słyszymy dość często. Próba odpowiedzi powoduje, że zakotwiczamy się w świecie ocen, z którego warto wychodzić, i do tego właśnie chcemy zaprosić przez stosowanie Porozumienia bez Przemocy. A co dla Pani jako współwłaściciela firmy oznacza w tym pytaniu słowo „dobrze”? Dla kogo jest definiowane pojęcie „dobrze” – dla organizacji, pracownika, zespołu czy menedżera? W tej sytuacji warto spytać, o co ważnego chcę zadbać. Jakie są dla mnie kluczowe aspekty (zachowania, wartości, postawy), które chcę rozwijać w firmie, i po czym dokładnie poznam, że udało mi się je rozwinąć i wdrożyć. Co jest istotne w pracy z zespołem, o czym chciałbym nowemu pracownikowi powiedzieć, i po czym poznam, że udało mi się to skutecznie przekazać? Punktem wyjścia są dla nas zawsze potrzeby (czyli uniwersalne jakości wspólne wszystkim ludziom) – czego potrzebuję w relacji ze sobą i z innymi w pracy, a także czego potrzebują inni (w tym wypadku zapewne zespół, nowy pracownik, osoby, z którymi będzie współpracował w firmie). Od odpowiedzi na te pytania zależy, jakie podejmę konkretne działania (nazywane w PbP strategiami).

Joanna Berendt

A po jakim czasie najlepiej spotkać się z tą nową osobą w celu dania i otrzymania feedbacku? 
Jeśli przyjrzymy się angielskiemu słowu feedback, to w nim zawarte jest słowo feed, czyli: karmić, odżywiać, zasilać. Potrzebujemy jeść codziennie, więc warto udzielać informacji zwrotnej każdego dnia, jeśli to jest możliwe, a idąc dalej metaforą pożywienia – wtedy, kiedy jedna strona jest głodna i potrzebuje jedzenia, np. kiedy w ciągu dnia po stronie mojej czy pracownika zdarzyło się coś, co warto przegadać, by wspólnie uczyć się, jak skuteczniej budować relacje i współpracować.
Pracownik ma wtedy szansę usłyszeć każdego dnia, jak jego zachowania wpływają na mnie, na pozostałych członków zespołu, klientów czy firmę. Na bieżąco więc wie, jak jest odbierany i może czuć się bezpiecznie, zamiast nakręcać negatywne myśli wynikające z obaw i niepokoju. 
Informacja zwrotna to rozmowa o tym, co działa i co ewentualnie potrzebuje zmiany. To okazja na pokazanie swojego odbioru danej sytuacji czy zachowania oraz na spojrzenie z ciekawością i otwartością na punkt widzenia drugiej osoby. Celem takiej rozmowy jest wysłuchanie i usłyszenie siebie nawzajem oraz wypracowanie konkretnych sposobów zadbania o jak największą liczbę potrzeb. Według nas zbyt często feedback ogranicza się do zwracania uwagi i krytyki, gdy jest trudno, dlatego w polskich organizacjach kojarzony jest tylko z rozmową korygującą. Kiedy pracownik słyszy, że dostanie informację zwrotną, zwykle ma obawy, że będzie to dla niego negatywne. W PbP dla nas i dla zespołów, z którymi pracujemy, bardzo ważna jest informacja zwrotna mówiąca o regularnie zaspokajanych potrzebach. Warto pamiętać, że gdy jest ona częsta i regularna, to zaspokaja wiele potrzeb pracownika. Feedback pozwala zaspokoić m.in. potrzeby: bycia zauważonym, akceptacji, bycia ważnym, sukcesu, relacji, kontaktu, bezpieczeństwa, kompetencji, wsparcia, spokoju wewnętrznego, efektywności, poczucia sensu.
Rozmawianie z pracownikiem o potrzebach i pytanie go o jego oczekiwania wspiera w nim poczucie, że jest widziany, a jego głos ma znaczenie, że jest ważny w organizacji i może ją współtworzyć – to z kolei jest istotne przy budowaniu zaangażowania i przynależności, na których pracodawcom bardzo zależy. 

Co zrobić, jeśli ewentualne sugestie „nowego” będą słuszne, ale bardzo trudne do wprowadzenia w mojej firmie?
Czasami sugestie osoby, która przyszła z zewnątrz, wnoszą świeżość, wychodzą poza „nie da się nic zrobić” czy „zawsze tak robiliśmy”. Mamy za sobą wiele przykładów, gdzie udało się wprowadzić znaczące usprawnienia w procesach naszych klientów, jeśli tylko zaczęto myśleć, co jest możliwe i co chcieliby osiągnąć oraz jakie uzyskać korzyści, zamiast koncentrowania się na tym, dlaczego się nie da. Jeśli jest tak, że zmiany są słuszne (czyli ważne dla organizacji), ale trudne do wprowadzenia, to może warto zadać sobie pytanie, co zrobić, żeby to było łatwiejsze? Albo zapytać, jakie korzyści i jaką wartość dodaną można by osiągnąć, mimo kosztu ich wprowadzenia? Ciekawe jest też pytanie: ile nas będzie kosztować w przyszłości niewprowadzenie tych zmian?
Gdyby jednak faktycznie propozycje nie były dostosowane do realiów firmy, proponujemy szczerze porozmawiać o tym, jakie intencje i potrzeby przyczyniły się do decyzji o niewprowadzaniu zmian. 
Na przykład, gdy pracownik zgłosił się do szefa z propozycją zmiany zakresu swoich obowiązków, a szef decyduje się nie spełnić tej prośby, warto usiąść i:

  1. poszukać potrzeb pracownika stojących za jego prośbą oraz innych sposobów zadbania o nie (chce być efektywny, potrzebuje kontaktu, informacji zwrotnej, zrozumienia lub odpoczynku czy kompetencji),
  2. zastanowić się, jakie potrzeby szef zaspokoi, a jakich nie, nie godząc się na to. Na przykład, być może zaspokoi potrzebę przewidywalności, stałości w relacjach z klientami, krótkotrwałej efektywności, a nie zaspokoi akceptacji, zaufania, bycia uwzględnianym czy współpracy.

Nie ma tutaj jednoznacznie dobrej czy złej decyzji. Każda z nich wiąże się z wyborem, które potrzeby zostaną zaspokojone, a jakie nie. Kluczowa jest rozmowa i wyjaśnienie intencji – dlaczego o coś proszę i dlaczego nie zgadzam się na spełnienie prośby. Mówiąc „nie” jednej potrzebie (pracownika), mówimy jednocześnie „tak” innej potrzebie (w roli menedżera) – to wybór czegoś ważnego dla mnie, a nie odrzucenie drugiej osoby. Istotne jest to, czy rozumiemy, dlaczego pracownik zgłasza dany pomysł oraz czy rozumie on, dlaczego dana sugestia nie zostanie wprowadzona.

Agnieszka Kozak

Okazuje się jednak, że stali członkowie zespołu nie polubili go… Zauważam, że czuje się wykluczony i zagubiony. Co powinnam zrobić, a jakich kroków absolutnie nie podejmować?
Istotna jest tu przede...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy