Wartości, kultura i wyniki – jak zbudować efektywny zespół handlowy w czasach niepewności

Metoda GROW w budowaniu zespołu

Po pierwsze, skoncentrujcie się na tym, co powinien osiągnąć Wasz zespół, ile macie czasu na zrobienie wyniku, jakimi kanałami i środkami dysponujecie jako firma oraz kto zarządzi zespołem lub zespołami. Doskonałym narzędziem identyfikującym, co jako zarządzający firmą możecie osiągnąć, od czego zaczniecie, jak zadziałacie w określonej sytuacji, jest coachingowa metoda GROW. Doprowadzi Was ona do odpowiedzi na kluczowe pytania osadzone w kontekście, a następnie dzięki wzajemnemu podsumowaniu wyznaczycie cele i sprawdzicie, czy wpisują się one w wyzwania i idee, jakie postawiliście sobie jako firma. Metoda GROW to popularne narzędzie coachingowe, które pomaga skutecznie ustalać cele i strategie działania oparte na konkretnych pytaniach i refleksjach.

Jest akronimem od czterech etapów procesu: Goal (Cel), Reality (Rzeczywistość), Options (Opcje), Will (Wola). Metoda ta jest szczególnie skuteczna w kontekście budowania zespołów i osiągania wyznaczonych wyników, ponieważ pomaga zarządzającym i zespołom skoncentrować się na najważniejszych aspektach pracy oraz na praktycznych krokach, które prowadzą do sukcesu. Oto, jak możesz zaadaptować metodę GROW do budowania efektywnego zespołu handlowego w czasach niepewności.

Goal (Cel)

Pierwszym krokiem jest jasne określenie, czego oczekujesz od swojego zespołu handlowego. Jakie cele chcecie osiągnąć w określonym czasie? Może to obejmować cele sprzedażowe, wzmocnienie relacji z klientami czy rozwój nowych kanałów sprzedaży. Ważne, aby cele były konkretne, mierzalne, osiągalne, realistyczne i terminowe (czyli zgodne z metodą SMART). Na tym etapie zarządzający powinni zadać pytanie: Co konkretnie ma osiągnąć nasz zespół w tym okresie?

Reality (Rzeczywistość)

Drugi krok polega na realistycznym spojrzeniu na obecne warunki i zasoby. Jakie są aktualne możliwości i ograniczenia? Jakie są mocne strony zespołu, a gdzie są luki w kompetencjach lub zasobach? To czas na ocenę sytuacji: Jaka jest nasza obecna sytuacja? Jakie mamy zasoby (ludzie, technologie, budżet) i ograniczenia (czas, rynek, konkurencja)? Odpowiedzi na te pytania pozwolą lepiej zrozumieć, jakie wyzwania czekają przed zespołem i gdzie może pojawić się konieczność wprowadzenia zmian lub szkoleń.

Options (Opcje)

Na tym etapie zaczynamy rozważać różne opcje działania. Jakie są możliwe drogi do osiągnięcia celu? Jakie strategie sprzedaży możemy zastosować? Jakie kanały komunikacji wykorzystamy, aby dotrzeć do potencjalnych klientów? Tutaj warto angażować cały zespół, by podzielić się swoimi pomysłami i uwagami. Pytanie brzmi: Jakie opcje mamy do wyboru, aby osiągnąć nasz cel? Możliwości mogą obejmować m.in. rozwój kompetencji handlowców, optymalizację procesów sprzedażowych czy inwestycje w nowe narzędzia i technologie.

Will (Wola)

Ostatni etap to podjęcie decyzji, co konkretnie zostanie zrobione, jak i kiedy. Kto będzie odpowiedzialny za poszczególne zadania? Jakie konkretne kroki podejmie każdy członek zespołu, aby przyczynić się do realizacji celów? Na tym etapie istotne jest, aby wszyscy zaangażowani mieli jasność co do swoich obowiązków oraz wiedzieli, jakie będą kryteria sukcesu. Pytanie, które warto sobie zadać, to: Co zrobimy, aby osiągnąć cel? Kto, za co i kiedy będzie odpowiedzialny za poszczególne działania?

Wyznaczanie celów zespołowi

Po zastosowaniu metody GROW i ustaleniu ogólnych celów zespołu kolejnym krokiem w budowaniu efektywnego zespołu handlowego jest wyznaczenie celów bardziej szczegółowych, które będą stanowić wytyczne w dążeniu do ogólnego sukcesu. Warto pamiętać, że każdy etap wymaga przemyślanej strategii i systematyczności. Dalsze kroki to nie tylko określenie celów, ale także precyzyjne zaplanowanie, jakiego typu osoby będą najlepiej pasować do realizacji tych celów.

1. Wyznaczenie celów szczegółowych dla zespołu
Po ogólnym określeniu celów zespołu handlowego kolejnym krokiem jest ich dalsze szczegółowe rozbicie. Warto pamiętać, że cele powinny być dostosowane do specyfiki danego zespołu i odpowiadać na konkretne potrzeby rynku. Aby cele były skuteczne, powinny być:

• mierzalne – określać np., kiedy możliwe jest osiągnięcie określonego poziomu sprzedaży, liczby nowych klientów czy wartości transakcji w danym okresie;
• osiągalne i realistyczne – odpowiadać możliwościom zespołu, uwzględniając dostępne zasoby, a także realne wyzwania rynku;
• określone w czasie – jasno ustalony termin realizacji celów pozwala na skuteczną kontrolę postępów.
   

Dzięki wyznaczeniu szczegółowych celów zespół może działać w sposób ukierunkowany, a każdy członek będzie wiedział, jakie zadania i wyniki są oczekiwane. Ponadto cele te powinny być zgodne z szerszą strategią firmy, co pozwala na płynne zarządzanie zespołem w kontekście ogólnych założeń organizacji.

2. Budowanie obrazu persony – kto najlepiej realizuje założenia?
Po określeniu celów zespołu, kolejnym krokiem jest stworzenie szczegółowego obrazu persony, czyli dokładnego profilu idealnego członka zespołu. Budowanie persony powinno opierać się na następujących aspektach:

a) Umiejętności i kompetencje
Każda persona powinna być wyposażona w określone umiejętności i kompetencje, które będą umożliwiały realizację założonych celów. W kontekście zespołu handlowego mogą to być umiejętności sprzedażowe, negocjacyjne, znajomość rynku czy obsługi klienta. Na tym etapie warto określić, jakie konkretne kompetencje są kluczowe dla sukcesu w zespole, np.:

• Sprzedaż B2B – doświadczenie w sprzedaży produktów lub usług do firm.
• Zarządzanie relacjami z klientem – umiejętność budowania długofalowych relacji z klientami.
• Znajomość narzędzi sprzedażowych i CRM – biegłość w korzystaniu z systemów do zarządzania sprzedażą.
   

b) Cechy charakteru i osobowości
Warto określić, jakie cechy osobowościowe powinny charakteryzować idealnego członka zespołu. W przypadku zespołów sprzedażowych często preferowane będą osoby, które cechują się:

• Proaktywnością – gotowością do podejmowania inicjatywy i działania.
• Motywacją do osiągania celów – chęcią rywalizowania i dążeniem do realizacji ambitnych zadań.
• Komunikatywnością – zdolnością do efektywnej rozmowy z klientami i członkami zespołu.
• Odpornością na stres – umiejętnością radzenia sobie w trudnych sytuacjach.
   

Warto również uwzględnić inne cechy, takie jak kreatywność, zdolność do pracy zespołowej czy umiejętność adaptacji w zmieniających się warunkach rynku.

c) Typ osobowości
Zrozumienie, jaki typ osobowości najlepiej będzie pasować do określonych ról w zespole, jest kolejnym kluczowym krokiem. W kontekście zespołów handlowych analiza typów osobowości może pomóc w dopasowaniu członków do konkretnych zadań. Często stosowane narzędzia do analizy osobowości to:

• Testy psychometryczne (np. DISC, MBTI) – pomagają zrozumieć preferencje i styl pracy danej osoby.
• Zarządzanie talentami – dostosowanie ról do predyspozycji osobowościowych.
   

Zespół handlowy może składać się z różnych typów osobowości, które wzajemnie się uzupełniają. Na przykład, osobność typowo analityczna (strategiczna) dobrze sprawdzi się przy ustalaniu celów i analizie rynku, podczas gdy osoby o osobowości bardziej ekstrawertycznej będą świetne w nawiązywaniu kontaktów i sprzedaży.
Taki ogólny, ale uporządkowany plan doprowadza nas do uruchomienia procesu rekrutacyjnego. Dzięki powyższym krokom wiemy, czego chcemy, nie szukamy osób przypadkowych, tylko mamy określony profil, skracamy również czas rekrutacji, określając szczegółowo personę i docierając do konkretniejszych osób.

Proces rekrutacji – jak dotrzeć do kandydatów? Na co obecnie zwrócić uwagę?

W czasach niepewności, gdy coraz trudniej znaleźć odpowiednich kandydatów na dane stanowisko, czyli takich, którzy nie dość, że wpasują się w kulturę organizacji, to także spełnią wymagania dotyczące profilu osobowościowego oraz okażą się zdeterminowani do realizacji wyznaczonych celów, powinniśmy otwierać procesy rekrutacyjne „po nowemu” niestandardowo, nieschematycznie. Dotychczas znane były klasyczne schematy klasyfikacji wobec kandydatów, o których pisze Konrad Żak w ciekawym artykule Determinanty jakości rekrutacji i selekcji – wyzwania dla efektywności procesów pozyskiwania kandydatów do pracy.

Selekcja kandydatów

Osoba odpowiedzialna za organizację procesu rekrutacji – na podstawie opisanego stanowiska oraz profilu wymaganych kwalifikacji – jest w stanie stworzyć odpowiednią ofertę pracy i przygotować właściwe ogłoszenie rekrutacyjne. Selekcja kandydatów ma na celu ocenę ich przydatności do objęcia konkretnego stanowiska i jest ściśle związana z określeniem, w jakim stopniu ich cechy, kompetencje, doświadczenie, kwalifikacje, wykształcenie oraz szkolenia odpowiadają wymaganiom pracodawcy. Ocenę tę wykorzystuje się w procesie wyboru najlepszego kandydata spośród aplikujących. Struktura procesu selekcji została zaprezentowana na rysunku 1. 

Selekcja może przebiegać na etapie preselekcji, który polega na wyłonieniu najlepszych kandydatów do dalszej oceny ich przydatności (w kolejnych etapach selekcji), lub na odrzuceniu tych, którzy nie spełniają podstawowych wymagań. Wynikiem preselekcji jest stworzenie skróconej listy rankingowej kandydatów, którzy będą poddani dalszym etapom procesu selekcji.

Rekrutacja w mediach społecznościowych

Na powyższych schematach widzimy analizę profilu, dokumentów: w tym CV i listu motywacyjnego oraz portfolio zgromadzonego w trakcie doświadczenia, natomiast nasuwa się jedno pytanie: gdzie w tym wszystkim są social media – LinkedIn, Instagram, Facebook itp.? W czasach, gdy wszyscy z nich korzystamy, promujemy swoje marki osobiste, nie sposób wykluczyć tych źródeł informacji z procesu pozyskiwania wiedzy o kandydatach na etapie selekcji.

Sama analiza mediów społecznościowych kandydata nie jest wystarczająca do oceny i wniosków na temat adekwatności osobowości do stanowiska, natomiast pomoże nam w weryfikacji priorytetów, zainteresowań kandydata, poszukiwania przez niego możliwości rozwoju, a przede wszystkim umiejętności komunikacyjnych, słownych, graficznych, twórczych. Podczas procesów rekrutacyjnych często słyszę, że kandydat nie ma CV, ponieważ prowadzi LinkedIn i nie powoduje to u mnie zdziwienia, ponieważ otwartość na nowoczesne formy kontaktu i podążanie za trendami sprawiają, że także kandydaci doceniają firmy idące z duchem czasu i otwarte na różnorodne sposoby weryfikacji doświadczenia danej osoby. Praca z social mediami podczas szukania ludzi do swojego zespołu pozwala zweryfikować również prawdziwość informacji, które pojawiają się w CV i zestawienie ich z tymi, które odczytujemy chociażby na LinkedInie.

Wielu kandydatów nadal praktykuje fałszowanie informacji, więc oprócz zbadania świadectw pracy czy portfolio mamy dodatkowe źródło wiedzy o człowieku. Współczesny rynek pracy jest bardzo zróżnicowany pod względem oczekiwań i metod kontaktu. Kandydaci, którzy prowadzą aktywne profile w mediach społecznościowych, wykazują otwartość na nowoczesne formy kontaktu i komunikacji. To samo dotyczy firm – pracodawców, którzy są otwarci na wykorzystywanie różnych kanałów do komunikacji, takich jak LinkedIn, Twitter, Facebook czy Instagram, i mogą przyciągnąć bardziej kreatywnych, elastycznych i otwartych na zmiany kandydatów. Wykorzystanie mediów społecznościowych daje również możliwość bezpośredniego kontaktu z kandydatami, nawet jeśli nie mają oni tradycyjnego CV, co wprowadza nowe, bardziej elastyczne formy weryfikacji doświadczenia.

Dwutorowość działań rekrutacyjnych

Sama wiedza o tym, że media społecznościowe to doskonałe platformy rekrutacyjne nie wystarczy, by w pełni wykorzystać ich potencjał. Od czego zacząć z pozycji rekrutera? Jak wyselekcjonować kandydatów za pośrednictwem tych platform? Po pierwsze, nie zapominajmy, że działamy dwutorowo:

• Tor 1: Standardowa powyżej opisana selekcja poprzedzona wyznaczeniem strategii i celów.
• Tor 2: Dookreślenie rekrutacji przez uzupełnienie procesu ogłoszeniami, postami sponsorowanymi oraz metodą ręcznego wyszukiwania kandydatów dzięki socialom.
   

Dwutorowość procesu powoduje, że uzyskujemy lepszych jakościowo kandydatów, ponieważ ci – widząc naszą inwestycję czasu i pieniędzy w proces – dostają feedback o tym, że firma się rozwija, stawia na specjalistów w danym zakresie i oferuje coś więcej, niż tylko wynagrodzenie za dobrze wykonaną pracę. Najgorzej odbierane są procesy, o ile można je tak nazwać, w postaci dwuzdaniowych ogłoszeń wyszczególnionych np. na OLX-ie, które owszem pozwalają dokonywać wyboru, ale w morzu osób nastawionych na coś chwilowego, ulotnego – niedającego pracodawcy możliwości zbudowania wartościowej relacji z człowiekiem i potraktowania go jako partnera biznesowego. Powyższe tezy potwierdzają następujące badania:

1. Badanie LinkedIn: „Global Talent Trends 2020”
Wyniki badania przeprowadzonego przez LinkedIn w 2020 r. pokazują, że profesjonalizm procesu rekrutacyjnego ma ogromne znaczenie dla kandydatów. Aż 83% kandydatów twierdzi, że profesjonalny proces rekrutacyjny pozytywnie wpływa na ich ocenę pracodawcy. Kandydaci, którzy doświadczają transparentnego, dobrze zorganizowanego procesu rekrutacyjnego, są bardziej skłonni postrzegać firmę jako organizację, która inwestuje w swoich pracowników i traktuje ich poważnie, a nie tylko jako zasób do wykorzystania w krótkoterminowych celach.

2. Badanie Glassdoor: „The 2020 Glassdoor Survey”
Z danych zebranych przez Glassdoor wynika, że 77% kandydatów ocenia proces rekrutacyjny jako kluczowy element, który wpływa na ich decyzję o aplikowaniu do firmy. Dobre wrażenie, które kandydaci mają po profesjonalnym procesie rekrutacyjnym, zwiększa ich zaangażowanie i chęć do podjęcia pracy. W badaniu zauważono również, że procesy rekrutacyjne, które są zorganizowane, przejrzyste i oferują kandydatom feedback, prowadzą do postrzegania firmy jako bardziej profesjonalnej i dbającej o swoich pracowników. Kandydaci doceniają firmy, które inwestują czas i zasoby w rekrutację, ponieważ traktują to jako sygnał, że firma stawia na rozwój i dba o budowanie wartościowych, długofalowych relacji.

3. Badanie Workable: „The Candidate Experience”
Badanie przeprowadzone przez Workable, narzędzie wspierające rekrutację, pokazuje, że aż 60% kandydatów decyduje się na dalszy kontakt z firmą, której proces rekrutacyjny jest dobrze zaplanowany, komunikatywny i przejrzysty. Kandydaci, którzy otrzymują regularny feedback i informacje zwrotne o postępach procesu, czują się bardziej doceniani i traktowani poważnie. Z kolei w przypadku nieprofesjonalnych, skróconych procesów rekrutacyjnych (np. takich jak ogłoszenia w serwisach typu OLX), kandydaci nie tylko nie czują się zaangażowani, ale także postrzegają firmę jako mniej profesjonalną, co prowadzi do większej rotacji pracowników w przyszłości.

4. Badanie PwC: „The Future of Work”
W raporcie PwC na temat przyszłości pracy, opublikowanym w 2021 r., podkreślono znaczenie transparentności i profesjonalizmu w procesie rekrutacyjnym. Z danych wynika, że kandydaci poszukują firm, które wykazują zainteresowanie ich rozwojem, oferując im nie tylko atrakcyjne wynagrodzenie, ale również możliwości dalszego rozwoju zawodowego, stabilności i partnerskiego podejścia. W badaniu wykazano, że kandydaci, którzy doświadczają profesjonalnych procesów rekrutacyjnych, czują się bardziej związani z firmą, a ich zaangażowanie w pracy jest wyższe, co przekłada się na mniejszą rotację i większą satysfakcję zawodową.

5. Badanie TalentLMS: „The State of Employee Training”
Wyniki badania TalentLMS, dotyczącego szkoleń i rozwoju pracowników, również pokazują, że inwestowanie w proces rekrutacji i zapewnianie kandydatom informacji o możliwościach rozwoju w firmie, wzmacnia postrzeganą wartość organizacji. Kandydaci, którzy dostrzegają, że firma dba o ich rozwój zawodowy, bardziej angażują się w proces rekrutacji i traktują przyszłe stanowisko jako długofalową szansę rozwoju, a nie jedynie krótkoterminowe źródło dochodów.
Powyższe omówienie, jak wykorzystywać media społecznościowe, nie pozostawia nam nic innego, jak postawienie kolejnych pytań: co powinno być pierwsze – klarowne ogłoszenie, ukazujące firmę w pełnej krasie gotowości do współpracy, czy ręczne przeszukiwanie kandydatów dzięki filtrom zaproponowanym przez portal?

Otóż pomiędzy tymi krokami powinna zachodzić synchronia, ponieważ samo wystawienie ogłoszenia, reklamy nie wystarczy, by przyciągnąć jakościowych kandydatów. Należy połączyć siły i zadbać, po pierwsze, o wizerunek firmy w internecie i na portalu, następnie przygotować konkretne ogłoszenie ujmujące aspekty wyżej omówione, a w kolejnym kroku wyznaczyć osobę obsługującą media społecznościowe, która na bieżąco obsłuży zapytania oraz komentarze i właśnie wtedy zajmie się metodologią Direct Search.

Direct Search na LinkedInie

Direct search na LinkedInie (często określane również jako LinkedIn recruiting, headhunting lub sourcing) to metoda bezpośredniego poszukiwania kandydatów do pracy przy użyciu narzędzi i funkcji dostępnych na platformie LinkedIn. Jest to proces, w którym rekruterzy, menedżerowie działów HR lub osoby odpowiedzialne za pozyskiwanie talentów aktywnie szukają potencjalnych kandydatów i kontaktują się z nimi, zamiast czekać, aż oni sami aplikują na ogłoszenia o pracę.

Główne elementy Direct Search na LinkedInie

1. Używanie zaawansowanego wyszukiwania na LinkedInie: platforma ta oferuje narzędzia umożliwiające zaawansowane filtrowanie profili według różnych kryteriów, takich jak doświadczenie zawodowe, umiejętności, lokalizacja, branża, wykształcenie, a także aktualny lub poprzedni pracodawca. Dzięki temu rekruterzy mogą precyzyjnie znaleźć kandydatów, którzy pasują do konkretnego stanowiska.
2. Bezpośrednia komunikacja: Po znalezieniu odpowiednich osób, rekruterzy kontaktują się z nimi za pośrednictwem wiadomości LinkedIn (tzw. InMail) lub bezpośrednich zaproszeń do połączenia. Celem jest nawiązanie kontaktu, przedstawienie oferty pracy i zaproszenie do rozmowy rekrutacyjnej.
3. Budowanie sieci kontaktów: Proces Direct Search nie polega tylko na szukaniu kandydatów na konkretne stanowisko, ale również na budowaniu relacji zawodowych. Rekruterzy mogą dodawać osoby do swojej sieci, co umożliwia późniejsze utrzymywanie kontaktu i proponowanie im odpowiednich ofert w przyszłości.
4. Personalizacja wiadomości: Direct search na LinkedInie często polega na personalizowaniu wiadomości do kandydatów. Zamiast wysyłać ogólne zaproszenia, rekruterzy starają się nawiązać bardziej spersonalizowaną rozmowę, odnosząc się do doświadczenia kandydata, jego umiejętności lub wspólnych kontaktów, aby zwiększyć szansę na odpowiedź.
5. Tylko pasywni kandydaci: Direct search jest szczególnie efektywny w pozyskiwaniu pasywnych kandydatów – osób, które nie poszukują pracy aktywnie, ale mogą być zainteresowane interesującą ofertą. Dzięki tej metodzie firmy mogą dotrzeć do utalentowanych profesjonalistów, którzy nie aplikują bezpośrednio na ogłoszenia.

Powyższa metoda daje bardzo pozytywne rezultaty i znacznie skraca czas selekcji kandydatów z uwagi na krótszą drogę analizy informacji o osobie, dzięki połączeniu tu i teraz oraz rekomendacjom. Tym bardziej doceniam przydatność mediów społecznościowych, gdzie handlowców jest pełno w rynku, ale znalezienie jakościowego kandydata nie należy do najprostszych zadań dla rekrutującego. Pamiętajmy o tym, że w przypadku poszukiwania handlowców należy zdecydowanie postawić nacisk na SPRZEDAŻ: czyli na sprawdzenie umiejętności kandydata, takich jak: prowadzenie samej rozmowy, wzbudzanie zainteresowania drugiej strony dzięki metodom autoprezentacji, pułapkom psychologicznym, manipulacji, świadomości siebie i swojej komunikacji dostosowanej do sposobu „rozmawiania” rekrutera, sprzedaży siebie konkretnymi przykładami podpartymi wynikami.

Jeśli zależy nam na kandydatach stałych, którzy zabezpieczą naszą firmę w czasach niepewności i będą partnersko wspierać nasz rozwój, na pewno nie można przeprowadzać rekrutacji pobieżnie, szybko i między projektami. Wiele sytuacji firm, w których prowadziłam procesy, pokazuje mi, że selekcja „po łebkach” generuje stres, dodatkowy czas, który trzeba przeznaczyć na nowy proces oraz stratę pieniędzy na samą, nową rekrutację, jak i już zatrudnionego, nietrafionego kandydata. Grunt to pamiętać o wszystkich krokach wymienionych w tym artykule, a następnie postawić nacisk na szczerą, partnerską rozmowę. Mając osobę w rekrutacji, która zarówno wykształceniem, jak i praktyką zderzyła się ze światem sprzedaży, w mig rozpozna wartościowych kandydatów, którzy rzeczywiście poważnie rozważają współpracę i chcą związać się z firmą na dłużej.

Budowanie zespołu — podsumowanie

Zatem podsumowując, jak zbudować efektywny zespół w czasach niepewności? Przede wszystkim postawcie na SKONKRETYZOWANE kilkukrokowe procesy rekrutacyjne i zaufajcie działowi HR, który macie w firmie, lub powierzcie to zadanie firmie, która ma doświadczenie w poszukiwaniu kandydatów do Twojej branży. Dbajcie o social media i stronę internetową, która ukaże wartości i kulturę organizacyjną, a przede wszystkim wskaże, że oferujecie coś więcej niż tylko pracę i wynagrodzenie. Obserwujcie specjalistów w social mediach, nawet gdy nie prowadzicie rekrutacji. To pozwoli Wam na nawiązanie kontaktów na przyszłość w razie pożaru lub rozbudowy działu handlowego. Prowadźcie własne badania satysfakcji kandydatów, których już pozyskaliście i chwalcie się tym w sieci. Gdy wnioski będą negatywne, analizujcie to w działach HR i zmieniajcie przy kolejnej okazji, a niepewność odejdzie w niepamięć, dając Wam gwarancję przyszłości ułożonej pod ludzi stałych, wartościowych i realizujących Wasze cele. Dzięki tym działaniom nie tylko zwiększycie efektywność zespołu, ale także zbudujecie silne podstawy, które pozwolą firmie rozwijać się w długim okresie, w niezależności od zewnętrznych zawirowań.

BIBLIOGRAFIA:

1. Clutterbuck D., Coaching zespołowy, Wydawnictwo Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2009.
2. McAdam S., Coaching kadry kierowniczej. Dopasowanie usług coachingowych do kontekstu i potrzeb przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Wolters Kluwer, Warszawa 2011.
3. Sims P., Sims P., The GROW Model of Coaching, Coach Education: A Guide for Coaches and Mentors, 2011.
4. Whitmore J., Coaching for Performance: Growing Human Potential and Purpose – The Principles and Practice of Coaching and Leadership (4th ed.). Nicholas Brealey Publishing, 2009.
5. Żak K., Profesjonalne zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach administracji publicznej. Wyzwania i dylematy. W: M. Piotrowska-Trybull (red.), Społeczeństwo, gospodarka, siły zbrojne – relacje i wyzwania. Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 2015.
6. Żak K. (2016). Rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy w aptece ogólnodostępnej - wyzwania i dylematy. W: E. Mendyk (red.), Wyzwania zarządzania zasobami ludzkimi. Instytut Zarządzania Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2016.