Key Account Manager – zaawansowany handlowiec czy menedżer projektu?

Na konsolidującym się, globalnym rynku, top klienci są głównym źródłem wzrostu. Strategia zarządzania KA staje się priorytetem dla dyrektorów sprzedaży. Pytaniem nie jest „czy”, ale „jak” budować struktury maksymalizujące wartość relacji z największymi partnerami.
Piszę „dyrektora sprzedaży”, bo to jego zespół zwykle odpowiada za klientów, ale w przypadku KA to nie wystarczy. Potrzeba wkładu całej organizacji – od finansów, marketingu, aż po łańcuch dostaw i to ze szczególnym wsparciem zarządu. Wszyscy bowiem odgrywają rolę w dostarczaniu wartości klientowi. Dlatego nie wystarczy, by KAM był dobrym handlowcem. Musi być przede wszystkim liderem i menedżerem projektu o nazwie kluczowy klient.

Key Account Management to gra zespołowa

Sprzedaż B2B to nie wymiana między kupującym a handlowcem. To duże, regularne zakupy z siecią powiązań po obu stronach. Powiązania są i powinny być jak najszersze. Nie chcemy resetować relacji wraz z odejściem kupca czy KAM-a. Key Account Management to nie technika. To sposób zarządzania i sieć powiązań w organizacji, gdzie sekretem są silne zespoły wspierające. A dobry KAM musi być liderem, który skoordynuje te działania.

Tymczasem panuje przeświadczenie, że KAM to bardziej ogarnięty handlowiec. Najczęściej najlepszy dostaje największego klienta i ma sprzedawać. Gdzie tu jest pułapka? Kluczowi klienci nienawidzą, kiedy im się coś sprzedaje. Więc najbardziej obrotny handlowiec niekoniecznie będzie dobrym KAM-em.

Niestety, obsługa KA nie jest standardową częścią szkoleń handlowych. Nic dziwnego, że wielu awansowanych handlowców jest średnio do tego przygotowanych. I choć osiągali świetne wyniki jako przedstawiciele, nie podołali nowym wyzwaniom.

Chcę tu jednak usprawiedliwić początkujących KAM-ów. Jeśli firma zatrudnia sprzedawcę i daje mu target obrotowy, nie może oczekiwać, że w magiczny sposób zmieni się w menedżera projektu. A właśnie takich kompetencji mu trzeba. Efekt? Najlepsi handlowcy nie odnajdują się...