Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa szefa

29 lipca 2022

NR 40 (Lipiec 2022)

Key Account Manager – zaawansowany handlowiec czy menedżer projektu?

0 25

Trzech na czterech liderów sprzedaży oczekuje, że ich kluczowi klienci (KA) osiągną lepsze wyniki niż reszta firmy. Jednocześnie 84% tych samych liderów przynajmniej raz w ciągu ostatnich 7 lat przebudowało strategię KA, bo nie działała. Ponad 40% z nich robiło to co najmniej dwa razy (Gartner, 2022). Czy zatrudniali słabych handlowców? Niekoniecznie. Struktura i pomysł na nią są ważniejsze niż pojedyncze talenty.

Na konsolidującym się, globalnym rynku, top klienci są głównym źródłem wzrostu. Strategia zarządzania KA staje się priorytetem dla dyrektorów sprzedaży. Pytaniem nie jest „czy”, ale „jak” budować struktury maksymalizujące wartość relacji z największymi partnerami.
Piszę „dyrektora sprzedaży”, bo to jego zespół zwykle odpowiada za klientów, ale w przypadku KA to nie wystarczy. Potrzeba wkładu całej organizacji – od finansów, marketingu, aż po łańcuch dostaw i to ze szczególnym wsparciem zarządu. Wszyscy bowiem odgrywają rolę w dostarczaniu wartości klientowi. Dlatego nie wystarczy, by KAM był dobrym handlowcem. Musi być przede wszystkim liderem i menedżerem projektu o nazwie kluczowy klient.

POLECAMY

Key Account Management to gra zespołowa

Sprzedaż B2B to nie wymiana między kupującym a handlowcem. To duże, regularne zakupy z siecią powiązań po obu stronach. Powiązania są i powinny być jak najszersze. Nie chcemy resetować relacji wraz z odejściem kupca czy KAM-a. Key Account Management to nie technika. To sposób zarządzania i sieć powiązań w organizacji, gdzie sekretem są silne zespoły wspierające. A dobry KAM musi być liderem, który skoordynuje te działania.

Tymczasem panuje przeświadczenie, że KAM to bardziej ogarnięty handlowiec. Najczęściej najlepszy dostaje największego klienta i ma sprzedawać. Gdzie tu jest pułapka? Kluczowi klienci nienawidzą, kiedy im się coś sprzedaje. Więc najbardziej obrotny handlowiec niekoniecznie będzie dobrym KAM-em.

Niestety, obsługa KA nie jest standardową częścią szkoleń handlowych. Nic dziwnego, że wielu awansowanych handlowców jest średnio do tego przygotowanych. I choć osiągali świetne wyniki jako przedstawiciele, nie podołali nowym wyzwaniom.

Chcę tu jednak usprawiedliwić początkujących KAM-ów. Jeśli firma zatrudnia sprzedawcę i daje mu target obrotowy, nie może oczekiwać, że w magiczny sposób zmieni się w menedżera projektu. A właśnie takich kompetencji mu trzeba. Efekt? Najlepsi handlowcy nie odnajdują się w nowej roli i odchodzą. Tymczasem Trade Marketer albo nawet ktoś z obsługi klienta czułby się w tym o niebo lepiej.

Kogo więc na KAM-a?

Trzeba zacząć od tego, czego wymaga rola w tym konkretnym momencie. Ile potrzeba umiejętności finansowych, prospektingu i komunikacji. A następnie – co ważne – regularnie szkolić i rozwijać tych menedżerów. Niewielu jest KAM-ów, którzy wchodzą w rolę ze skompletowaną skrzynką potrzebnych narzędzi.

Mówi się, że handlowcy dzielą się na rolników i myśliwych. Jedni zdobywają, drudzy pielęgnują. KAM to połączenie. Musi zarówno chcieć pozyskiwać, jak i zwiększać oraz pielęgnować relacje.

Bycie farmerem nie wystarczy. Ci są zbyt cierpliwi i zbyt szybko ulegają żądaniom klientów. Byle było miło i robić małe kroczki. Niestety, na koszt P & L firmy. Myśliwy ma z kolei mało cierpliwości i działa krótkoterminowo, tracąc szanse na duże wygrane. A te dwa spojrzenia muszą być połączone. Krótkoterminowe kroki muszą realizować długoterminowe. Ale do tego potrzeba już genu przedsiębiorczości.

KAM powinien być wizjonerem. Zaangażowany i żądny sukcesu. Pomocny, ale zdolny zakwestionować zdanie klienta, gdy widzi, że jego interes wymaga czegoś innego. Nawet jeśli w tym momencie klient będzie oponował. Tradycyjni menedżerowie sprzedaży są pragmatyczni i będą za wszelką cenę unikać irytacji klientów.

Strategiczna perspektywa

KAM to nowoczesny model zarządzania. Tym, co najbardziej odróżnia PH od KAM-a, jest długa perspektywa czasowa i szerokie spojrzenie. KAM musi umieć łączyć kropki z wielu obszarów zarówno u siebie, jak i w organizacji klienta i wybierać najkorzystniejszą drogę. Strategiczne spojrzenie potrzebne jest od momentu klasyfikowania klientów przez  całą długość trwania relacji. Skupiając się na zamykaniu transakcji, traci przyszły szanse. To niebezpieczna pułapka.

Ważnym elementem  pracy KAM-a jest zatem planowanie – strategiczne, roczne, czy prognozy sprzedażowe. Odpowiedzialny za ten proces jest KAM. Jeśli sprowadzi go do pliku – template, który wypełnia, przekazuje szefowi i zapomina o nim na 11 miesięcy, to kiedy go wyciągnie do zaktualizowania na kolejny rok, okaże się, że potencjał relacji nie jest wykorzystany. A szkoda, bo dobrze zrobiony i regularnie przeglądany mógłby być idealnym kierunkowskazem i podpowiedzią, czy dana inwestycja czy ustępstwo ma sens i czy realizuje nasz długookresowy cel.

Komunikacja to jedna z kluczowych kompetencji KAM-a

Key Account Management nie tylko musi rozumieć rozmówcę i przekazywać informacje zrozumiale. Konieczne jest, żeby rozumiał, jak relacje przekładają się na motywację ludzi i umiał skoordynować komunikację wielu ludzi z innymi, swoją z działem zakupów i kadrą menedżerską, logistyki z działem obsługi klienta, a księgowości z księgowością po stronie klienta. Im bardziej zawiła struktura klienta, tym więcej pracy.

Dobry KAM potrafi swobodnie zwracać się do kadry kierowniczej, ale rozumie też motywację osób operacyjnych, a także przedstawicieli i administrację. Klient nie powinien zastanawiać się, kto mu pomoże i obdzwaniać połowy firmy. To KAM na być proaktywny i stanowić pierwszy punkt kontaktu z każdą częścią biznesu.

Kompetencja sprzedażowe

Key Account Management to centrum działu sprzedaży, a każdy KAM musi być dobrym sprzedażowcem (co nie jest konieczne w drugą stronę). Nie można więc pominąć kompetencji typowo handlowych.

Kluczowi klienci oczekują wszak spersonalizowanej obsługi i indywidualnego podejścia, a nie sprzedaży „z katalogu”. Aby to wiedzieć, KAM musi umieć pytać i rozumieć, co przyniesie klientowi najlepszą wartość.

Nie mniej ważny od odbioru jest sposób, w jaki KAM przekazuje informacje. To ważne, bo kluczowi klienci są szczególnie wyczuleni na sprzedażowe frazesy i nachalne namawianie. Kupcy już to wszystko słyszeli setki razy. A jeśli KAM rozmawia z wyższą kadrą menedżerską, to tania gadka sprzedażowa zadziała odstraszająco.

KAM musi udowodnić, że rozumie organizację klienta – procesy, finanse i cele, a rozwiązanie, które proponuje, pomoże klientowi, a nie realizuje własne partykularne biznesy.

Musi on też rozumieć, że kluczowy klient nie kupuje produktu, tylko wartość.

Zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami to maraton, nie sprint. Zaufanie i sukces na długim dystansie są napędzane dostarczaniem wartości. Krótkoterminowe podejście eliminuje zawodnika.

Czy KAM-owie to potrafią? Niezupełnie. Choć 25% firm chętnie zostałoby głównymi dostawcami dużych klientów, jeśli mogą sprzedawać bazując na wartości (McKinsey), to tylko 14% kierowników sprzedaży uważa, że ich handlowcy to potrafią.

Tu znów wracamy do rozumienia biznesu, które pozwala dobierać indywidualne rozwiązania niosące największą wartość. Bo wcale nie chodzi o rabaty, a o coś, czego klient nie znajdzie na półce u kogoś innego.

Dobry KAM jest zorientowany na wyniki – zarówno swoje, jak i klienta. Wyszukuje rozwiązania, które realizują cele, nawet jeśli w krótkim terminie nie przełożą się na sprzedaż. Ba! Nawet jeśli nigdy nie zmaterializują się w formie faktury.

I w drugą stronę – KAM jest powołany do budowania wartości relacji z klientem przez całą długość jej trwania (Customer Lifetime Value). I ten wskaźnik powinien przyświecać przy negocjacjach. KAM, negocjując, nie może ulegać strachowi przed krótkoterminową stratą lub być skuszony szybkim zyskiem. Każdy komponent powinien rozpatrywać z perspektywy całości. Kontrakty powinny bowiem przynosić obustronne korzyści.

Mistrz sprzedaży zdalnej

43% kupujących B2B przeszłoby chętnie proces sprzedażowy bez udziału handlowca. Wśród millenialsów, którzy sami za chwilę będą odgrywać role decyzyjne, ten odsetek wzrasta do 54% (Gartner). Upowszechnienie się zakupów cyfrowych wymusza rozwój nowych kompetencji.

Zakupy cyfrowe są trudne dla sprzedającego. Pomijając kwestie techniczne, samo budowanie zaufania i relacji przez stronę czy maile jest trudne. Sprzedawcy B2B nie czują się przygotowani do takiego środowiska, co przekłada się na odbiór kupujących. Tylko 2 na 10 handlowców B2B uważa, że w sprzedaży wirtualnej są równie dobrzy jak w osobistej.

Zaktualizowanie albo wręcz nabycie doświadczenia w wirtualnym sprzedawaniu wydaje się nieuniknione. Aż 70% sprzedawców B2B wymienia wirtualny dostęp do interesariuszy jako główne wyzwanie. Jednocześnie bardzo pożądane.

KAM-owie muszą się nauczyć, jak kupują, jakich kanałów używają i jak w nich sprzedawać – nie tylko znać Zooma i Teamsa, ale rozumieć dane i angażować osoby po drugiej stronie ekranu. Do tego analizować reakcje i zachowanie oraz dzielić się informacjami w odpowiednim czasie i w odpowiedniej ilości. Czyli na pewno nie zawalać klienta ogromną liczbą slajdów czy PDF-ów, których nigdy nie przeczyta.

KAM-owie powinni być także obecni w sieci – tam, gdzie są ich klienci. Mam na myśli wybrane portale społecznościowe i branżowe. To sposób zarówno na lepsze rozumienie klienta, jak i budowanie własnej wiarygodności. Oczywiście tu należy być ostrożnym zarówno ze zbieraniem informacji, jak i chwaleniem się, co się wie o kliencie. Zbyt duża wiedza na jego temat może wywołać wrażenie śledzenia. A to nie jest miłe.

Kompetencje marketingowe

Relacje na linii sprzedaż–marketing stają się już legendą. W przypadku KAM-ów musi być jednak bliższa niż w przypadku jakichkolwiek innych handlowców, ponieważ nie sprowadza się tylko do napełniania lejka. Musi opierać się na analizie danych, trendów i przygotowaniu indywidualnych komunikatów.

Idealnie by było, by KAM-owie byli trochę marketerami, zaś marketerzy mieli pewne kompetencja KAM-a, a przede wszystkim by rozumieli, jak współpraca z kluczowym klientem wygląda. Działanie KAM-marketer musi być połączone, jakby byli jednym zespołem, ponieważ ich kompetencje i zadania ściśle się uzupełniają.

  • KAM zna klienta, od niego marketing musi się dowiedzieć, kim klient jest i czego potrzebuje;
  • KAM musi znać trendy. Nie może przesyłać tylko prezentacji, ale...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy