Dołącz do czytelników
Brak wyników

Zapytaj specjalistę

23 stycznia 2020

NR 25 (Styczeń 2020)

Biznes to ludzie, a ludzie to relacje

175

Wywiad z Joanną Malinowską-Parzydło, executive partner w firmie doradczej Younicorn, autorką bestsellera Jesteś marką. Jak odnieść sukces i pozostać sobą oraz innowacyjnej książki Zespół wygrany czy przegrany? W co grają ludzie w firmach.

– Na początek proszę powiedzieć parę słów o swojej najnowszej książce. Skąd pomysł na nią? Jak długo powstawała? Do kogo jest kierowana? I… w co grają ludzie w firmach? 
Pomysł na tę książkę powstawał przez wiele lat mojej pracy zawodowej, kiedy jako dyrektor komunikacji, a potem, nieco z przypadku, dyrektor personalny przyglądałam się uważnie ludziom w firmie. I nie mogłam się nadziwić, czemu czasem z determinacją wartą czegoś wielkiego, psują sobie relacje, wątroby i radość życia. Na własne życzenie, aktywnie lub pasywnie, współtworzą mało „ekologiczne” środowisko pracy, w którym spędzają większą część życia.
Równocześnie, odkąd postanowiłam pracować dla korporacyjnych liderów jako zewnętrzy doradca, słyszę w wielu firmach te same „mantry” pracowników i menedżerów: „Łatwo Ci mówić, Joasiu, żeby coś zmienić, ale my nie mamy wpływu na decyzje globalnej centrali, na korpo, na zarząd, na komunikację w firmie”. Te same przekonania z równą wiarą głoszą liderzy małych zespołów, co dyrektorzy kluczowych obszarów biznesowych.
Nie zamierzam dyskutować z przekonaniami ludzi. Moja praca doradcy i trenera biznesu polega jednak na pomaganiu im w zwiększaniu zakresu wpływu na biznes i wyniki. Dlatego celem tej książki jest skupienie uwagi liderów i pracowników na tym, na co bezdyskusyjnie każdy ma wpływ, tj. na relacjach we własnym zespole i na często nieuświadomionych scenariuszach, skutkujących międzyludzkimi grami, które prowadzą na ciemną lub jasną stronę zespołowego życia. 
Zespół wygrany czy przegrany wraz ze stanowiącym jego część Atlasem gier (nie tylko) korporacyjnych pokazuje lepsze lub gorsze efekty wyboru scenariuszy i gier. Jedne skutkują zaufaniem i dobrymi międzyludzkimi relacjami, a drugie tworzą m.in. więzienie i żal za utraconą przeszłością (gra „Twierdza zapomnienia”), nieustanne pole bitwy (gra „Mordor”), folwark (gra „Plantacja niewolników”) lub dwór rozdanych ról opisany w grze „Władca Marionetek”. Atlas prezentuje osiem gier z ciemnej strony i cztery gry z #JasnaStronaZarządzania. Wszystkie te gry obserwowałam na żywo, a historie opisane jako kejsy w każdej grze są wzięte z biznesowego życia.
Podsumowując, chciałoby się powiedzieć, że ludzie grają w piekło lub niebo. Choć jako praktyk biznesu, trzymający się ziemi i strategii, uważam, że po jasnej stronie gramy o zaufanie i zaangażowanie, podczas gdy po ciemnej fundujemy sobie poczucie bezsensu, braku wpływu, beznadziei i umierania w pracy od poniedziałku do, daj Boże, piątku, jak nie niedzieli.

POLECAMY

– Jak to jest zrezygnować po wielu latach z pracy dla medialnych koncernów? I jak budowała Pani swoją markę osobistą w tzw. międzyczasie?
Wyjście spod złotego korporacyjnego parasola nie jest proste. Jak każda duża zmiana, obejmuje całą masę znaków zapytania i lęków, z którymi trzeba się zmierzyć. Oznacza też zmianę wielu nawyków, kiedy okazuje się, że nie wiesz, gdzie i z kim zjeść codzienny lunch, który przez 20 lat jadłeś ze swoim zespołem w firmowej kantynie. Trzeba się skonfrontować z pewnym odsetkiem ludzi, którzy stracą zainteresowanie relacją w momencie, w którym przestajesz być dla nich źródłem korzyści i właścicielem budżetu. Można przy okazji odkryć, że przez lata „pływało się oceany dla ludzi, którzy nie przeskoczą dla ciebie nawet kałuży”. Początek jest zatem trudny i na pierwszym etapie zmiany należy dobrze o siebie zadbać oraz pozyskać wsparcie m.in. mądrych mentorów. 
Wychodząc z korporacji, warto mieć opracowaną strategię własnej działalności w krótszym i dłuższym terminie. Najważniejsze zaś, aby pracując w dużych strukturach, nie zostawić tam duszy, a co najwyżej kawał czasu życia i serca dla ludzi. Zmierzam do tego, żeby dbać o własną markę osobistą i reputację przyzwoitego lidera, profesjonalisty, bez względu na okoliczności i realizowane zadania. Przejście na stronę własnego biznesu dobitnie pokazuje wartość kapitału zaufania i opinii, która idzie za człowiekiem w otoczeniu biznesowym. Wskaźnik rentowności ROI z bycia wiernym sobie i swoim wartościom, ze zwykłej ludzkiej przyzwoitości oraz okazywania ludziom szacunku, jest wysoki – bezzwłocznie przekłada się na sukces finansowy i portfolio klientów gotowych powierzyć Ci, jako wiarygodnemu partnerowi, swoje strategie, rozwój swoich ludzi i biznesu.
Jako osoba przywiązana do własnej wolności miałam zawsze przekonanie, że praca w korporacjach jest w moim życiu zawodowym jedynie okresem przejściowym. Moja niezależność zmieściła się w niepokornych kulturach dziennikarskich przez ponad 20 lat. 
Zapewne nie pracowałabym tak długo w kulturach, w których trzeba strzelać obcasami przed władzą. Równocześnie jest dla mnie bardzo ważne, aby robić rzeczy w zgodzie ze sobą. Jak w anegdocie, 
według której bogaty mieszczanin przyszedł do Stanisława Wyspiańskiego z oczekiwaniem, żeby ten namalował mu portret. Mistrz spojrzał i powiedział: „Nie widzę powodu”. Ja podobnie, pracując intensywnie ku chwale ludzi i korporacji, miałam przekonanie, że przyjdzie moment, gdy powiem, że nie widzę powodu ;) 
Dbałość o wolność osobistą nie jest optymalną strategią na przetrwanie po ciemnej stronie zarządzania, ale buduje silną markę osobistą i daje wolność wyboru: co, z kim i dlaczego.
Gdybym miała skondensować moją strategię budowania marki osobistej silnej zaufaniem, opisaną szczegółowo w Jesteś marką. Jak odnieść sukces i pozostać sobą, zawarłabym ją w czterech poniższych punktach:

  1. Poznaj siebie, zaprzyjaźnij się ze sobą, podejmuj zawsze decyzje zgodne z Twoimi zasadami i wartościami – nie odmieniaj ich przez biznesowe przypadki, bądź lojalny wobec siebie – bo to buduje poczucie własnej wartości i kształtuje charakter.
  2. Daj się poznać – oferuj właściwym (!) ludziom uważność, swoje wartości oraz emocje, z którymi chcesz być kojarzony.
  3. Komunikuj się, mając na uwadze cel – w sposób budujący zaufanie do Ciebie jako przyzwoitego człowieka i profesjonalisty. Nie myl lansu, popularności, stanowiska i władzy z dobrym wpływem i pozycją szanowanego autorytetu. Godność jest w człowieku, a nie w pakiecie firmowych benefitów – te możesz stracić.
  4. Miej na siebie własny, długoterminowy pomysł i plan rozwoju – jeśli nie masz celu, nie masz pewności, dokąd zaprowadzą Cię decyzje tych, którzy wpisali Cię we własne cele. Wykorzystaj dobrze czas pracy w dużych organizacjach, żeby się wiele nauczyć i zrobić wiele dobrego.

– Czym Pani zdaniem różni się działalność prowadzona jedynie na rynku polskim od tej internacjonalnej?
Biznes to ludzie, a ludzie to relacje. Zatem biznes międzynarodowy różni się z pewnością skalą i wpływem różnic międzykulturowych oraz dystansem władzy. Jak każda firma, różni się kulturą komunikacji, zarządzania i wartościami wpisanymi w strategię. A nade wszystko podejściem do relacji z pracownikami i klientami. Tym wszystkim, czego nie można kupić lub skopiować od konkurencji.
Z pewnością natomiast zarządzanie w polskich warunkach charakteryzuje się zarządzaniem „na ubogo” – co oznacza częstsze przebywanie w grach rodem z ciemnej strony mapy w Atlasie gier. Jako wykładowca MBA, coach, mentor i doradca spotykam liderów, którzy w zasadzie nie spełniają oczekiwań z opisanego w książce profilu lidera 4.0 – częściej spełniając kryteria „opisanego anty-lidera” – „dementora”, „jątrzyciela”, „killera innowacji”. Polscy liderzy, którzy nie mieli możliwości uczenia się zarządzania w praktyce dużych profesjonalnych organizacji, nie są przygotowani do wzięcia odpowiedzialności za coś więcej niż Excel i KPIs. Tymczasem KPIs nie osiągnie się dziś bez ludzi i dobrego customer/employee experience. Takie zaś będzie to experience oferowane coraz bardziej wymagającym klientom, jaka będzie panować kultura w zespole lub firmie. Nie można zarządzać po #JasnaStronaZarządzania przez wartości, dobrze komunikowaną strategię, zaufanie czy dobroczynienie, nie ufając ludziom i swoim umiejętnościom motywowania bez pieniędzy, czy wierząc głęboko, że nie ma się wpływu na własną firmę. A takie, niestety, są częste postawy polskich menedżerów.

– Czy kierowanie zespołem handlowym jest zależne od płci? Chodzi mi przede wszystkim o różnice między byciem szefem „sfeminizowanej” grupy a zarządzaniem męskim teamem, ale także o… bycie przełożonym „w spódnicy”!
Ciekawe pytanie – choć chyba nie do mnie. W zasadzie przez pierwszą połowę swojego zawodowego życia dość skutecznie budowałam w firmach przekonanie, że jestem facetem, który odważnie podejmuje decyzje tam, gdzie inni męscy liderzy truchleją lub nie znajdują zasobów. Zatem byłam przełożoną w spodniach – sukienki w kolorach fuksji zapełniły moją szafę dopiero po opuszczeniu szeregów korporacji, w których sięgałam zwykle po ochronną czerń i szarości. Patrząc z dystansu – to jedna z tych kilku rzeczy, które bym zmieniła. Nie udawałabym twardego faceta – bo nie znam żadnego mężczyzny, który udawałby w pracy kobietę. Od razu komunikowałabym siebie jako odważną i skuteczną, a jednocześnie wrażliwą i delikatną, mądrą kobietę. Znacznie wcześniej nauczyłabym się prosić o pomoc. Dziś jako świadomy lider nie lubię dzielić świata na damski i męski – bo od każdego oczekuję profesjonalizmu, przyzwoitości, kompetencji, skuteczności i realizowania strategii naszego Younicorna zgodnie z określonymi wartościami. 
Z drugiej strony jako dojrzała kobieta i mentorka bardzo lubię pracę z kobietami, stąd warsztaty poświęcone marce kobiecego przywództwa należą do moich ulubionych. 
Z trzeciej strony cenię sobie różnorodność i uważam, że każdy człowiek, bez względu na płeć, jest w stanie nauczyć się od drugiego i wiele mu przekazać. Bo biznes to ludzie, a ludzie to relacje. Zatem w biznesie kluczowe jest budowanie pożądanych relacji z ludźmi – a płeć to tylko jeden z elementów zarządzania różnorodnością, do której należą m.in. osobiste doświadczenia, talenty, wartości, cele, marzenia, postawy, przekonania – także te opisane w książce jako strategiczne skrypty zaszczepione przez rodzinę lub pierwszych przełożonych, które warto rozpoznać, gdy się pełni funkcję odpowiedzialnego menedżera zespołu.

– Jakie rady ma Pani dla czytelników „Nowej Sprzedaży”, czyli przede wszystkim handlowców, szefów sprzedaży i sales managerów?
Chciałabym skupić się na kwestii, która jest niedoceniania, a ma ogromny wpływ na długoterminową skuteczność i koszty działów sprzedaży. To rzecz, za którą w pełni odpowiada szef, a często nie jest jej świadomy. Metafora. Jak nigdzie indziej, w działach sprzedaży obowiązuje metafora walki. Walczymy o rynek, o klienta, musimy pokonać konkurencję. Tymczasem metafora to potężne narzędzie komunikacji. Tam, gdzie króluje metafora pola walki, jest pot, krew, łzy, surwiwal i świat opisany w grze „Mordor”. To ciemna strona zarządzania. Na polu walki nie można jednocześnie oczekiwać wysokiej jakości, kwestionowania złych rozwiązań, odwagi w dyskutowaniu z dowódcami. Ruki pa szwam i do boju – firma wypłaci bonus, oczekując w zamian poświęcenia oraz położenia na szali własnego życia lub zdrowia w imię oczekiwanych wyników! Przy takiej metaforze pokrzykiwanie o „innowacjach”,„agile’ach”, „turkusach” i „jakości” czy dobrym client experience pracownicy traktują jak ponury żart, rujnujący wiarygodność przełożonych. Klient co najwyżej doświadczy handlowca, który w pełnym napięciu na chwilę zszedł z pola walki i, daj Boże, odr...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy