Dołącz do czytelników
Brak wyników

Zapytaj specjalistę

23 marca 2021

NR 32 (Marzec 2021)

Tym, co determinuje osiąganie celu, jest przede wszystkim świadomość celu i wytrwałość – rozmowa z Adamem Stolarzewiczem

432

Z Adamem Stolarzewiczem, dyrektorem Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu, ekspertem zarządzania z ponad 20-letnią praktyką, Executive Coachem pracującym z wyższą kadrą menedżerską, politykami i osobami publicznymi, rozmawia Joanna Szmatuła.

Kilkanaście tygodni temu Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu opublikowało raport „Praca zdalna – odczucia na koniec 2020 roku”. Raport jest bardzo rozległy i dotyka wielu obszarów, dzięki czemu można wyciągnąć z niego wiele interesujących wniosków.  Jakie mógłby Pan wskazać jako najważniejsze czy najciekawsze?
Pewnie każdy z czytających nasz raport zwróci uwagę na inne kwestie, które dla niego będą najważniejsze. Jednym z istotnych dla mnie wniosków jest nasza ogromna chęć kontynuowania pracy zdalnej (ale w formie hybrydowej) po zakończeniu pandemii – wskazało na nią ponad 89% ankietowanych.
Zaskoczyło mnie również to, że aż 1/4 pracowników nie otrzymała podstawowych narzędzi pracy – komputera, telefonu, przekierowania rozmów telefonicznych czy dostępu do wszystkich zasobów i aplikacji firmowych (mało tego, aż 5% pracowników nie otrzymało nawet dostępu do maila). Ten wynik zaskakuje, jeśli uświadomimy sobie, że badanie to prowadziliśmy na przełomie listopada i grudnia – a nie w II kwartale, gdzie rzeczywiście większość pracodawców mogła zostać zaskoczona koniecznością przesunięcia sporej części pracy do świata wirtualnego.
Najciekawiej prezentują się jednak wyniki pracowników w wieku poniżej 25. roku życia. Jako że jest to pokolenie Z, zakładaliśmy, że to ta grupa będzie najczęściej wskazywała wygodę pracy zdalnej, jej szybkość, wyższy niż przy tradycyjnej pracy poziom motywacji, zdobywania podczas niej niezbędnych informacji czy też umiejętności większego skupienia. Okazuje się jednak, że wyniki badania pokazują całkowicie odmienną sytuację. Najlepiej w pracy zdalnej i hybrydowej odnajduje się pokolenie Y (osoby urodzone między 1980 a 1995 r) i ewentualnie X (urodzone w latach 1965-1980). Spotkania fokusowe potwierdzające wyniki badań ukazały nam dość ciekawą kwestię. Większość młodych osób wskazywało, że o wiele łatwiej jest im wdrażać się w życie organizacji w trybie tradycyjnym, pracując w firmie/biurze itd. Mając wtedy łatwy dostęp do innych pracowników, mogą podpatrywać, jak dane zadanie wykonują koledzy/koleżanki, a także o wiele łatwiej jest im – niż przy pracy zdalnej – szybko zasięgnąć opinii innych czy uzyskać potrzebą pomoc i poradę.
Ponieważ badanie to pokazało wiele istotnych z punktu widzenia zarządzających kwestii, w raporcie skupiliśmy się nie tylko na pokazaniu wyników badania, ale pozwoliliśmy sobie również na przedstawienie rekomendacji i podpowiedzi dla kadry menedżerskiej.

Raport odpowiada na wiele pytań, które mogą zadawać sobie osoby także na co dzień pracujące w działach sprzedaży, osoby zarządzające takimi działami czy właściciele firm. Na co zatem osoba pracująca zdalnie w dziale handlowym powinna zwracać uwagę?
Punkt pierwszy to kwestia przemyślenia swojej strategii na gospodarkę 4.0. Poszukajmy sami lub z całym zespołem odpowiedzi na pytania: Czy patrząc na sprzedaż, widzę ją tylko w tradycyjny sposób, czy też dostrzegam zupełnie nowe możliwości? Czy analizowałem możliwości wejścia w obszar e-commerce? Jak będzie się zmieniał rynek moich odbiorców? Jakie mam strategie na przesunięcie do świata cyfrowego?
W samym zarządzaniu pracownikami zdalnymi/rozproszonymi firmy handlowe mają natomiast ogromne doświadczenie, wiele firm zarządza zdalnymi/rozproszonymi po całej Polsce czy Europie przedstawicielami handlowymi od dawna. To, co jest tu istotne, to kwestia dbałości o relacje, odpowiednią automotywację i budowanie rzeczywistego zaangażowania w miejsce monitorowania i kontrolowania pracowników. Czy zamiast poszukiwać następnego kagańca dla pracowników, kolejnej aplikacji do analizowania i śledzenia każdego ruchu mojego zespołu jako menedżer poświęcam odpowiednio dużo czasu na to, aby faktycznie ten zespół zbudować? Dziś przewagę nad innymi mają szefowie sprzedaży, którzy dzięki charyzmie lub codziennej pracy u podstaw potrafią zgromadzić wokół siebie grono zmotywowanych i przekonanych do rozwiązań firmy handlowców. Podczas pracy zdalnej – gdy nie ma realnych wspólnych spotkań, rozmów – staje się to tym bardziej istotne. Dbałość o budowanie prawidłowych nawyków sprzedażowych – od prospektingu, przez nawiązywanie relacji handlowych, umiejętność uruchamiania lub reagowania na potrzeby swoich klientów, po wspieranie i doradzanie swoim rozmówcom czy też odpowiednie zamykanie i prowadzenie obsługi posprzedażowej – wymaga w świecie wirtualnym szczególnych umiejętności. Ale też ten wirtualny świat daje nam niespotykane wcześniej rozwiązania – voice shopping, re-commerce, niespotykaną wcześniej personalizację dzięki headless fronted, nieograniczone możliwości wizualizacji produktów i rozwiązań dla klienta, profilowanie klientów czy budowanie zaawansowanych modeli predykcyjnych dla sprzedaży masowych.
Poza technicznymi nowinkami i trendami ważna jest przecież codzienna dyscyplina, budowanie i utrzymywanie nawyków wspierających sprzedaż, aż po umiejętność automotywacji i autokontroli. Namawiamy szefów, aby będąc mentorami i coachami swoich handlowców, rozwijali w nich te właśnie postawy. Bardzo ważne jest tutaj indywidualne podejście. Jeśli mam podwładnego, mającego problem z przenikaniem się pracy i życia osobistego, niepotrafiącego złapać należytego balansu, to będę pracował z nim nad znalezieniem odpowiedniego bufora, momentu, od którego rozpocznie drugą część dnia z regeneracją i odpoczynkiem. Mając pracownika z trudem utrzymującego dyscyplinę, mającego trudności ze zmobilizowaniem się do pracy – muszę postępować zupełnie inaczej. Muszę uruchomić u niego świadomość istoty nawyków, pozytywnej rutyny dnia, umiejętności zorganizowanej sukcesywnej pracy.

Jakie mogą być potencjalne problemy związane z zarządzaniem zespołem pracującym w trybie home office?
Ankietowani wskazali po pierwsze zacieranie się granicy między życiem zawodowym a prywatnym – takie wrażenie ciągłego bycia w pracy (83% wskazało tę trudność na pierwszych trzech miejscach), brak kontaktu ze współpracownikami (53% wskazań) oraz wzajemne przeszkadzanie sobie poszczególnych domowników (46%).
Rok 2020 pokazał nam wyraźnie, że w większości nasze domy i mieszkania nie były przygotowane do spędzania w nich 24 godz. pełnej grupy domowników. Pokazują to również wyniki sprzedaży większych niż w latach ubiegłych mieszkań i domów – zauważyliśmy, że ta domowa własna przestrzeń jest teraz niesamowicie potrzebna. Nagle, gdy okazało się, że obydwoje małżonków przeszło na pracę zdalną, a poza nimi w domu będą również ich pociechy, zdalnie uczestniczące w lekcjach – to pojawiło się odczucie, że posiadane metry dziwnie się skurczyły. Nie mówiąc już o przepustowości internetu czy posiadanych komputerach. Te kwestie jako zarządzający musimy brać pod uwagę. Nie każdy z naszych podwładnych będzie dysponował odrębnym dobrze wyposażonym gabinetem, nie zawsze będzie mógł włączyć kamerę, czasami również będzie krępował się pozostałych domowników.
Ważne jest więc, abyśmy jako menedżerowie wykazywali się dalece posuniętą empatią i umiejętnością wspierania naszych podwładnych w odpowiedniej integracji pracy i życia rodzinnego. Celowo nie mówię o budowaniu life & work balance, ale właśnie o odpowiednim, zdrowym i sensownym integrowaniu tych dwóch obszarów.
Jako zarządzający musimy też zwrócić szczególną uwagę na osoby w starszym wieku, dla których ten element wykluczenia cyfrowego i mniejszej biegłości w technologicznych rozwiązaniach może być istotną przeszkodą w prawidłowym wykonywaniu swojej pracy, oraz na osoby rozpoczynające swoją karierę zawodową, dla których praca zdalna może być utrudnieniem w odpowiednim zarówno on-boardingu wewnątrz firmy, jak i na etapie uczenia się i zdobywania informacji na temat tego, jak najlepiej wykonać swoją pracę.
Zdaniem ankietowanych największym wyzwaniem w pracy zdalnej jest też odpowiednie zarządzanie czasem (wskazanie 58% ankietowanych), automotywacja (49%) oraz prawidłowa priorytetyzacja zadań (37%). Dlatego też rekomendujemy przełożonym położenie szczególnego nacisku na rozwinięcie tych właśnie umiejętności w swoich zespołach. Jednocześnie proszę zauważyć, że rozwijając teraz, w czasie pandemii, te właśnie umiejętności, inwestujemy w swój zespół długofalowo – kompetencje te są potrzebne pracownikom zarówno podczas pracy zdalnej, jak i tradycyjnej w biurze.

Jednym z wniosków płynących z badania jest aspekt mówiący o tym, że praca zdalna wymaga od menedżerów silniejszych działań motywacyjnych. Ich brak może być szczególnie ważny zwłaszcza w rozproszonych zespołach sprzedażowych. Jak w takim razie motywować pracowników (i siebie), pracując zdalnie?
Praca zdalna okazała się soczewką uwypuklającą każdą naszą menedżerską niefrasobliwość. Jeśli nie dość mocno motywowałem swój zespół podczas pracy w biurze, to tak czy inaczej ludzie wzajemnie okazywali sobie często wsparcie, potrafili się doceniać, mogli w ostateczności ponarzekać na mnie jako na „szefa”, ale tym samym dać sobie wsparcie. Przy pracy zdalnej, gdy zespołowe więzi są nadwątlone, gdy wzajemna automotywacja pracowników nie ma miejsca, pojawia się ogromna potrzeba odpowiednich bodźców (w tym przede wszystkim bodźców motywacyjnych) ze strony przełożonego. Czy jako lider umiejętnie potrafię pochwalić realizację zadań zgodną z moimi oczekiwaniami? Czy odpowiednio buduję strefę komfortu? I mam na myśli zarówno ten obszar fizyczny – jak zapewnianie coraz lepszych narzędzi i warunków pracy w domu, jak i wymiar psychologiczny – zapewnienie dobrego samopoczucia, dumy z dobrze wykonanej pracy czy dumy z przynależności do określonej organizacji. W zakresie dbania o ten fizyczny aspekt dobrze sprawdzają się np. vouchery umożliwiające samodzielne dostosowywanie swoich mieszkań, gabinetów, biurek do potrzeb pracy zdalnej. Nie warto na siłę kupować pracownikom konkretnych rozwiązań (fotele, biurka itd.), bo muszą być one przecież w pełni dopasowane do warunków mieszkaniowych. Godne uwagi są usługi typu consierge dla pracowników (lub czasem nawet dla domowników pracownika) czy też wewnętrzne firmowe usługi wsparcia (IT helpdesk, HR helpdesk, dostępność coachów, psychologów czy mentorów) niosące pomoc w różnych momentach życiowych. W firmach, które wprowadziły tego typu wsparcie, pracownicy korzystali np. z pomocy IT przy konfiguracji komputera do zajęć szkolnych swoich dzieci, z pomocy HR helpdesku przy wyliczaniu świadczeń lub poradach dotyczących poszukiwania pracy przez współmałżonka, coachowie i psycholodzy wpierali w poradzeniu sobie z samotnością, brakiem możliwości kontaktu z innymi osobami itd.
W obszarze budowania wewnętrznej dumy warto zwrócić uwagę na celebrowanie sukcesów, zwiększenie ilości przekazywanej pozytywnej informacji zwrotnej, częstszego doceniania członków swojego zespołu czy też umiejętności ciągłego budowania świadomości o ważności wykonywanej pracy. Jest to jednym z elementów stosowanego przez nas modelu komponentów motywacyjnych – zestawu skutecznych technik ekonomii behawioralnej i psychologii biznesu wspierających poziom zaangażowania i motywacji pracowników.
Musimy też pamiętać o motywacji zespołowej – o integrowaniu swojego zespołu, o pielęgnowaniu relacji między członkami zespołu oraz o odpowiednim przesuwaniu ich w kierunku pełnej samodzielności czy też pełnego zaangażowania i odpowiedzialności. Do coraz mocniejszego integrowania zespołu wykorzystajmy dostępne niezliczone mechanizmy online’owych quizów z nagrodami, wirtualne escape roomy czy wspólne rozwojowe gry dydaktyczne realizowane zdalnie. Wpływają one na poziom motywacji, a dodatkowo budują również ducha i siłę zespołu oraz wzmacniają relacje między jego członkami. Celebrujmy online pozytywne zamknięcie miesiąca, kwartału czy półrocza lub zdobycie ważnego kontraktu czy pozyskanie istotnego klienta. I róbmy to wspólnie, zespołowo, a nie sam na sam z jednym tylko handlowcem.

Wiele osób zajmujących się sprzedażą musiało w 2020 r. mocno przemodelować swój sposób pracy – choćby z uwagi na brak możliwości spotkań, brak targów czy konferencji branżowych. Czy po pandemii wrócimy do tego typu spotkań. czy możliwe, że zostaniemy na stałe przy wideokonferencjach?
Popandemiczna rzeczywistość nie będzie tym samym, co znaliśmy z roku 2019. Rok 2020 i początek 2021 firmy dostarczające nam rozwiązań technologicznych wykorzystały na to, aby nie tylko zaprezentować nam cały arsenał doskonałych rozwiązań, ale na dodatek pozwoliły nam z tych rozwiązań korzystać. Platformy do wideokonferencji, rozwiązania wspierające wspólną pracę z wielu różnych lokalizacji, coraz lepsze rozwiązania związane z cyfryzacją przepływów pracy, możliwość uczestnictwa w równoległych konferencjach i panelach, dawały nam szansę korzystania z pojedynczych paneli konferencyjnych wczesnym rankiem w Azji, w po...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy