Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa szefa

29 lipca 2022

NR 40 (Lipiec 2022)

Jak zwiększyć skuteczność rozmowy o wynikach

0 93

Dbanie o dobry poziom wyników to ciąg kilku działań, jakie podejmuje szef. Jednym z nich jest rozmowa podsumowująca uzyskane rezultaty. Zdarza się, że mimo ponawianych prób nie przynosi ona pożądanego skutku: wyniki ani drgną, a może i się pogarszają. Jak ją zatem przeprowadzić, aby przyniosła efekt?

Na co dzień szkolę ekipy działów sprzedaży, w tym poziom menedżerski. Sama byłam szefem dużych ekip przez większą część swojej drogi zawodowej. Z mojej obserwacji wynika, że to, co często frustruje szefów, to brak poprawy wyników, mimo że zainwestowali dużo swojego czasu w rozmowy z tymi, którzy mieli nad nimi popracować. Są oczywiście zapewnienia zmiany, obietnice, że będzie lepiej, a jednak sytuacja się nie zmienia.

POLECAMY

Na ogół nie jest to więc jedna rozmowa, a raczej pierwsza z kilku. Najczęściej dotyczy wyników sprzedaży, ale może też poruszać tematy związane z jakością. W którymś momencie cierpliwość szefa się kończy. Nabiera przekonania, że ma do czynienia z kimś albo niepojętnym, obojętnym lub przekornym. Może to być każdy z tych powodów, ale też problem może leżeć w tym, jak przebiega taka rozmowa o wynikach. Sposób jej prowadzenia bywa odzwierciedleniem postawy szefa i obranego przez niego stylu pracy z ekipą. Stąd też zacznę od samej postawy, a potem przejdę do sposobu prowadzenia rozmowy o wynikach. 

Style zarządzania

Gdy szkolę menedżerów, wspominam o trzech stylach bycia szefem. Pierwszy z nich to sytuacja, gdy szef buduje swoją pozycję i swój autorytet poprzez wiedzę, którą zgromadził. „Ja wiem lepiej” – zdaje się mówić jego postawa. Jako szef mam zatem więcej doświadczenia, wiem wszystko o sprzedaży, na każdy problem od razu mam najlepsze rozwiązanie i wszystkiego już próbowałam. Reasumując: „słuchaj mnie, bo wiem lepiej niż ty, jestem krynicą mądrości i ja ci to wszystko dobrze objaśnię”. Jeśli jestem takim menedżerem, pracownik nie ma żadnych szans ze mną: w rozmowie o wynikach przytłoczę go wieloma sposobami na poprawę rezultatów. Oczywiście zapewne będą mi towarzyszyć dobre intencje, często także chęć pomocy mniej doświadczonym i nieobeznanym z tematem jak ja. Z dużą dozą pewności twierdzę, że taki pracownik będzie wręcz przytłoczony tymi mądrościami. Gdy jest to osoba, której nieco brak pewności lub choćby introwertyczna, to z każdą moją dobrą radą to poczucie przytłoczenia będzie dotkliwsze. Taki człowiek może zapadnie w ponure rozważania, że jest przypadkiem beznadziejnym, niczego nie umie i zapewne nie spełni pokładanych w nim oczekiwań. Myśląc w ten sposób nie dokona zmiany, która przyniesie lepsze wyniki. Z jakiego powodu? 

Bo zmiana wymaga wykrzesania z siebie energii. W takiej rozmowie jest to niemożliwe, bo handlowiec poczuje się przybity – w tym stanie brak mu energii. Jeśli nawet miałby jakiś pomysł na lepsze wyniki, będzie się obawiać narażenia na śmieszność, gdyby podzielił się swoją ideą z takim wszystkowiedzącym szefem. 

A teraz na inny wariant: tym razem handlowiec to mocna osobowość, pewny siebie, z dużą wiedzą i doświadczeniem. Miał dobre wyniki, ale obecnie są one gorsze. Jaka będzie jego czy jej reakcja na litanię dobrych rad szefa? Najpewniej zdystansuje się, usztywni. Może np. uparcie milczeć lub też próbować podważać zasadność otrzymywanych rad, zderzając je z tym, co już zrobił, a i tak nie przyniosło to efektu, „bo tak teraz wygląda rynek”, „bo z tym klientem nie da się normalnie współpracować”, „bo takimi produktami i cenami nie ma jak klienta zachęcić”. 

Drugi rodzaj stylu „szefowania”, czyli budowania autorytetu, opiera się na władzy, jaką daje hierarchia szef–pracownik. Sprowadzając to do prostego hasła: „masz robić, co mówię, bo jestem twoim szefem – ja tu rządzę, nie ty”. W tym modelu handlowiec zderzy się, szczególnie gdy jest źle, z jakąś formą dominacji, może nawet z arogancją, obcesowością menedżera. Bez względu na poziom pewności siebie handlowca, poczuje się w rozmowie „usadzony” na niższej pozycji i wewnętrznie nie kupi tego, co słyszy. Może będzie milczeć, może będzie się usprawiedliwiać, ale też będzie mieć dość i tej rozmowy, i tego szefa. Sytuacji nie zmieni też słuszność uwag szefa. Jako menedżer mogę więc wyliczać argumenty i powody, dla których chcę, by ktoś swoje wyniki poprawił, ale mój rozmówca i tak ich nie przyjmie, bo jest na „nie” przez to, jak się przeze mnie czuje. I w tej sytuacji zabraknie mu energii do tego, by wprowadzić zmianę dla poprawy wyników. Oczywiście może i dla świętego spokoju mi przytaknie, ale szansa na zmianę jest mniejsza. Jej wprowadzanie będzie wymagało ode mnie stałej kontroli.

Zarówno wspomniany autorytet oparty na wiedzy, jak i autorytet oparty na hierarchii wzmagają bierność zespołu. Nie będzie chciał on ryzykować zderzenia ze mną swoich pomysłów, bo zapewne usłyszy ode mnie, że to nie zadziała albo że już kiedyś coś takiego wypróbowaliśmy i nie zdało egzaminu – jednym słowem, jako szef wiem lepiej, co robić. Ewentualnie powiem, „masz zrobić, tak jak mówię, bo jestem szefem” jako argument kończący każdą dyskusję. Takie podejście do zarządzania sprawia, że łatwiej jest też niektórym pójść na łatwiznę. Mogą zacząć choćby po łebkach realizować rady szefa, by finalnie, gdy takie działania nie przyniosą oczekiwanej poprawy, skomentować to, „kazałaś, to zrobiłem. Nie moja wina, że nie wyszło”. Pasywny handlowiec nie będzie zmotywowany. Będzie robić tylko od – do. Będzie szukać problemów i przeszkód, a nie rozwiązań. Dla szefa oznacza to więcej kontroli, więcej egzekwowania, rozliczania. Sprowadza się to najpewniej do rozmów. Te dwa style budowania autorytetu finalnie są bardziej pracochłonne dla szefa. W obu z nich handlowiec będzie też mniej samodzielny. Będzie domagać się klepnięcia przez szefa swoich działań, aby nie narazić się na jego późniejsze komentarze i narzekanie.

Trzeci styl tworzenia autorytetu opiera się na przywództwie osobistym. Ludzie widzą we mnie autorytet, nie dlatego że wiem więcej od nich czy dlatego że muszą, bo rządzę tu twardą ręką i ode mnie zależy, czy nadal będą mieć tę prace. W tym trzecim wypadku ludzie będą podążać za mną, będą widzieć we mnie szefa, bo mnie kupują, bo widzą we mnie jakiś wzór do naśladowania. W jakiejś mierze mogą mieć nawet poczucie, że pracują dla mnie, i to, że jestem ich szefem, trzyma ich w firmie. Ich poziom motywacji jest wysoki. Co ważne, mają poczucie sprawczości. Spowodowane jest to też tym, że w rozmowie tworzę warunki, w których mogą bez obawy powiedzieć o swoich pomysłach. Widzą bowiem, że nawet jeśli im nie przyklasnę, to sposób, w jaki to powiem, nie będzie dla nich dotkliwy. Poczują, że ich szanuję. Będę konkretna, bezpośrednia, ale zarazem będzie to partnerska rozmowa. Nawet wtedy, gdy będę domagać się poprawy. Jest bowiem różnica między siłą a brutalnością, która w rozmowie przejawia się jako arogancja czy dominacja. Siła nie usztywni drugiej strony, arogancja – zawsze. 
 


Jak rozmawiać aby wywoływać zmianę?

Teraz o prowadzeniu rozmowy: aby wywołać zmianę w działaniu mojego handlowca, z którą się on wewnętrznie zgodzi, muszę poprowadzić rozmowę w sposób, który sprawi, że zachowa on otwartą głowę i elastyczność, czyli otwartość na zmianę. Ta elastyczność jest niezbędna, bo w innym razie dużo czasu i energii wydatkuję na pokonywanie jego oporu przed zmianą. Jak tego dokonać? Zamiast reprymendy powinnam wywrzeć wpływ.

Kiedy w rozmowie z handlowcem narzekam na jego wyniki, że nadal „nie dowozi”, że zrobił to i tamto, a przecież powinien być zrobić odwrotnie i tak dalej, to zasadniczo cały czas mówię tylko o tym, co mi się nie podoba i czego nie chcę. Mówię o przeszłości. Bez względu na to, ile o niej będę mówić, to i tak nie ma szans na wywołanie zmiany tego, co już się wydarzyło. To przysłowiowa „krew w piach”. Odbiorca takiej reprymendy wraz z listą wszystkich zarzutów będzie głównie koncentrował się na tym, jak się usprawiedliwić i wytłumaczyć. Zatem i on będzie mówić tylko o przeszłości. Robi to, bo czuje się oceniony i skrytykowany, stąd ta jego automatyczna obrona siebie. Podsumowując: chcę zmiany w przyszłości, ale cały czas tkwię z moim rozmówcą, omawiając przeszłość. Ale mogę to zrobić inaczej. Najpierw w mojej głowie pojawia się gruba krecha – oddalam się od tego, jak było. Zamiast tego chcę się przybliżyć do tego, co ma być, na czym mi zależy. Czyli obracam się symbolicznie o 180 stopni i będę mówić o tym, czego chcę, czyli o przyszłoś...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy