POLECAMY
Feedback – przynajmniej z nazwy – wydaje się narzędziem dość znanym i popularnym, a powiedziałabym, że wręcz modnym. Problem polega jednak na tym, że narosło wokół niego wiele mitów. Pod tym słowem kryją się bardzo różne konotacje, które często są negatywne. Prowadząc szkolenia z komunikacji międzyludzkiej i udzielania informacji zwrotnej, wśród uczestników często pojawia się rozumienie feedbacku w kontekście wytykania błędów drugiej osobie. Bywa, że bardzo trudno jest nam się przebić przez te poziomy znaczeniowe, które są skutkiem błędnie udzielanych informacji zwrotnych – w pracy przez zwierzchników, a niejednokrotnie też przez rodziców w domu rodzinnym.
Tymczasem informacja zwrotna jest integralną częścią komunikacji międzyludzkiej. Jest podstawowym narzędziem budowania relacji z drugim człowiekiem – pracownikiem, klientem, rodzicem, a nawet własnym dzieckiem. Informacja zwrotna to nic innego, jak wyrażenie swojej opinii na temat czyjegoś zachowania lub wykonanej pracy. Warto pamiętać, że taka informacja powinna nawiązywać zarówno do elementów pozytywnych, jak i negatywnych, a nie koncentrować się tylko na błędach, co jest częstą praktyką. Umiejętnie przekazana ma wskazywać obszary do potencjalnego rozwoju, wzmocnienia, zwracać uwagę na elementy do poprawy, ale – podkreślę raz jeszcze – wskazywać też to, co zostało wykonywane prawidłowo. Podana w sposób konstruktywny będzie pełniła funkcję motywacyjną i budowała w drugim człowieku pewność siebie. Jej celem jest rozwój oraz zwiększenie samoświadomości drugiej osoby– niezależnie od tego, czy jest to nasze dziecko, czy nasz pracownik.
Niestety, praktyka pokazuje, że mamy tendencję do zauważania przede wszystkim rzeczy negatywnych. Zacznijmy od tego, że wielu rodziców zwraca uwagę tylko na niewłaściwe zachowania swoich dzieci
lub gorsze oceny. Nie chwali za odpowiednie zachowanie, nie celebruje drobnych sukcesów dzieci, bo według nich dobre oceny powinny być oczywistością i nie ma za nie pochwał. Podobnie jest w przedsiębiorstwach. W kulturze organizacyjnej wielu firm często większą uwagę przykłada się do rzeczy wykonanych nieprawidłowo. Na pochwalenie czy docenienie pracownika przełożony nie ma czasu, a w wielu przypadkach pokutuje przekonanie, że jeśli pracownika pochwalimy,
to ten przestanie się starać. Tymczasem to właśnie takie zachowanie rodzica czy przełożonego demotywuje.
Feedback jest prezentem, a nie oceną
Feedback ma na celu osiągnięcie pozytywnego efektu – chcemy w naszej relacji z drugim człowiekiem coś poprawić, zmienić na lepsze. Może zależeć nam na poprawie wzajemnych stosunków, realizacji określonych zadań, sposobu komunikacji w przyszłości. Podczas rozmowy o takim charakterze obie strony powinny mieć możliwość wyrażenia swoich potrzeb, oczekiwań, myśli czy emocji. Podkreślę tu raz jeszcze, że informacja zwrotna ma na celu znalezienie rozwiązania problemu – chociażby po to, aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości. Osobiście chętnie porównuję feedback do prezentu – prezent dajemy, jeśli nam na kimś zależy. Podobnie jest z feedbackiem – inwestujemy nasz czas w rozmowę z drugą osobą, jeśli chcemy poprawić nasze relacje.
Z kolei ocena to podsumowanie wyników. Klasycznym przykładem jest ocena przedmiotowa w szkole – np. za dany rok, półrocze czy sprawdzian wiedzy. Przekładając to na biznes, oceną może być podsumowanie współpracy za miniony okres –
np. realizacji wyników sprzedażowych przez handlowca czy współpracy z klientem, wyrażone w liczbach lub procentach. Jeśli jednak wyniki są niezadowalające, a ocena zbyt dobitnie zakomunikowana wprost, osoba oceniana prawdopodobnie poczuje się zaatakowana, skrytykowana, wywołamy w niej poczucie winy, przez co nie osiągniemy motywacji do wprowadzenia zmian na przyszłość. Należy więc odróżnić pojęcie rzeczowej oceny od pojęcia konstruktywnej informacji zwrotnej, choć oczywiście w trakcie rozmowy można te elementy połączyć (ramka 1).
|
Feedback |
Ocena |
|
|
Jak prawidłowo udzielać informacji zwrotnej?
Mało kto lubi krytykę. Zapewne dlatego, że krytykę utożsamiamy z działaniem podszytym złymi intencjami, demotywującym i podcinającym nam skrzydła. Jeśli dołożyliśmy starań, wykonując jakieś zadanie lub utożsamiamy się z wykonywaną pracą – w konfrontacji z nieumiejętnie wymierzoną krytyką kurczymy się i zamykamy, by uniknąć zniechęcających i nieprzyjemnych rozmów oceniających w przyszłości. Zdecydowanie bardziej wolimy być motywowani niż zniechęcani.
Warto więc wiedzieć, że informacje zwrotne można podawać w sposób, który pomaga wzrastać, zamiast wywoływać wstyd czy poczucie winy.
Jest to jedna z ważniejszych kompetencji komunikacyjnych, działająca zarówno na korzyść samego komunikującego, jak i jego otoczenia. Umiejętne udzielanie feedbacku sprawi, że osoba, która go otrzyma, poczuje się zmotywowana do dalszego działania, a jednocześnie zyska cenne informacje na temat tego, co w przyszłości może poprawić.
Z tego powodu podczas udzielania informacji zwrotnej warto przestrzegać kilku podstawowych zasad, zwłaszcza jeśli chcemy przekazać naszemu rozmówcy, co powinien poprawić. Zasady są uniwersalne – znajdują zastosowanie nie tylko w rozmowie z pracownikiem czy partnerem życiowym, ale także z dzieckiem, np. nastolatkiem (ramka 2).
Title
- Wybierz dobry moment, koncentruj się na tu i teraz.
Zadbaj o komfort rozmowy – najlepiej w „cztery oczy”, w odosobnionym miejscu. Nie prowadź rozmowy „w biegu” , gdy co chwilę dzwoni Twój telefon lub gdy druga osoba nie może przerwać pracy i skupić się na rozmowie. Staraj się jednak omawiać sprawy bez zbędnej zwłoki, nie wypominaj zdarzeń z przeszłości. - Stosuj komunikaty JA, unikaj komunikatu TY.
Odnoś się do Twoich odczuć i konkretnych faktów, nie krytykuj – w tabelce podsumowującej różnice między oceną a feedbackiem zostało zaznaczone, że feedback ma charakter subiektywny. Komunikuj to, co widzisz lub czujesz – nie przypisujesz wtedy winy odbiorcy, lecz mówisz o sobie i swoich odczuciach, co stwarza przestrzeń do konstruktywnej rozmowy. Komunikaty TY odbierane są jako krytyka, wpływają negatywnie na poczucie wartości odbiorcy. Odbiorca może czuć się atakowany, co może doprowadzić do konfliktu i utrudnić znalezienie wspólnego rozwiązania.
Przykład:
Komunikat TY Komunikat JA
„Ciągle patrzysz w ten telefon!” „Czuję się ignorowana, gdy podczas rozmowy ze mną patrzysz w telefon”
„Opowiadasz głupoty” „Nie zgadzam się z Twoim zdaniem”
- Opisuj fakty, nie uogólniaj.
Opisuj rzeczowo to, co widzisz, i nie oceniaj. Należy pamiętać, iż ocena ukrywa się w uogólnieniach, np. „zawsze”, „za każdym razem”, „ciągle”.
Przykład:
Komunikat TY Komunikat JA
„Ciągle masz bałagan w pokoju!” „Widzę, że ubrania w Twoim pokoju leżą na podłodze, a rzeczy na biurku są porozrzucane”
„Znowu nie nosicie odzieży ochronnej " „Widzę, że nie założyliście odzieży ochronnej. Jaki jest powód?”
- Unikaj narzucania gotowych rozwiązań.
Nie mając zwykle czasu na dłuższą rozmowę, mamy tendencję do podawania naszemu rozmówcy gotowego rozwiązania na tacy. Pamiętajmy, że ludzie nie lubią komunikatów typu „Powinieneś to zrobić tak i tak” czy „Powinieneś być lepiej zorganizowany”. Takie komunikaty demotywują, wzbudzają niechęć i agresję. Dużo lepiej jest potraktować rozmówcę jako „eksperta” – zadając pytanie, jak sam rozwiązałby dany problem, np.: „Jakie masz propozycje? Jak możemy rozwiązać ten problem?”.
Rozwiązania, które rozmówca sam zaproponuje, będą dla niego łatwiejsze do zaakceptowania i chętniej wprowadzi je w życie. Nie zapominajmy również o pochwaleniu za dobre propozycje. - Nie zapomnij o informacjach pozytywnych.
Udzielając feedbacku – nawet jeśli powodem naszej rozmowy jest zdarzenie, które nie powinno się powtórzyć w przyszłości, warto też zwrócić uwagę na pozytywy. Przecież niezwykle rzadko wszystko jest źle. Przydatna może być tutaj tzw. metoda kanapki – informację negatywną przeplatamy z informacjami pozytywnymi. Jeśli nasz pracownik źle przygotował dane do prezentacji, co wymaga poprawy, feedback metodą kanapki może wyglądać następująco:
„Widzę, że włożyłeś dużo pracy w tę prezentację. Jednak dane, które wykorzystałeś, są błędne, nie możemy ich przedstawić prezesowi w tej formie. Doceniam jednak to, że dopracowałeś ją od strony graficznej”. - Zapytaj rozmówcę o jego potrzeby i zawrzyj porozumienie.
Na końcu rozmowy warto zapytać rozmówcę, czy potrzebuje czegoś od Ciebie, aby sytuacja nie powtarzała się w przyszłości. Po ustaleniu tego zawrzyj porozumienie, np.: „Czy możemy się umówić, że od dziś…” i potwierdź, czy rozmówca zgadza się na ustalone zasady.
Czy można zwrócić uwagę szefowi?
W praktyce spotykam się z wieloma formami, technikami i częstotliwością udzielania feedbacku. Zazwyczaj sformalizowanym przykładem tego typu działań w przedsiębiorstwach jest system rozmów oceniających. To zorganizowany proces udzielania przez przełożonego informacji na temat czynionych przez konkretnego pracownika postępów w pracy i rozwoju jego kompetencji. Pielęgnowanie kultury feedbacku w organizacji niewątpliwie pomaga w tworzeniu dobrej i motywującej atmosfery w pracy, jeśli takie działania są prowadzone systematycznie i konsekwentnie w dłuższym horyzoncie czasowym.
Feedback w Polsce najczęściej występuje jednak w formie udzielania informacji zwrotnej pracownikowi przez przełożonego. Rzadziej ma miejsce w formie odwrotnej, która określana jest jako upward feedback –
kiedy to podwładny wyraża swoje spostrzeżenia odnośnie zachowań i pracy szefa.
Gotowość do przyjęcia feedbacku od podwładnych, a także umiejętność zachęcenia pracowników przez zwierzchnika do udzielenia mu konstruktywnej informacji zwrotnej są bardzo cenne i dają menedżerowi wiele możliwości do zwiększania motywacji w jego zespole. Dzieje się tak, gdyż pracownicy pytani o zdanie i mogący podzielić się w ramach organizacji swoimi uwagami – nie tylko pomysłami biznesowymi, ale również tymi dotyczącymi szefa i współpracy z nim, jego sposobu zachowania czy zarządzania – w dłuższym horyzoncie są bardziej zmotywowani. Dodatkowo przez upward feedback zwiększa się poziom zaufania na linii szef – podwładny, poprawiają się relacje, zmniejsza się ilość informacji omawianych za plecami szefa na temat jego metod pracy. Wprawdzie opinia jednego pracownika może nie być dla menedżera miarodajna, jednak jeśli spostrzeżenia powielają się, daje mu to możliwość zastanowienia się, co warto zmienić.
Jak już wcześniej wspomniałam, w kulturze organizacyjnej polskich przedsiębiorstw proces otwartego dzielenia się informacją zwrotną na linii szef – podwładny występuje relatywnie rzadko. Jednak nawet jeśli organizacja, w której pracujemy, nie docenia istoty feedbacku, świadomy szef może wzmacniać kulturę udzielania upward feedbacku w dziale, którym zarządza. Warto poprosić pracowników, aby przekazywali swoje uwagi w konstruktywny sposób sobie nawzajem, a nie za swoimi plecami.
Równolegle – dając dobry przykład płynący od góry – warto co jakiś czas zaplanować sobie indywidualne spotkania z podwładnymi i poprosić ich, aby przygotowali własne spostrzeżenia na temat pracy ze swoim przełożonym i podzielili się nimi. Za pierwszym razem udzielenie szefowi feedbacku przez pracownika będzie najtrudniejsze, kolejnym razem – jeśli zauważy, że przełożony wziął pod uwagę jego opinię i wprowadził pozytywne zmiany – będzie odważniejszy.
Kulturę feedbacku warto kaskadować. Może to mieć miejsce przez zachęcenie kluczowych menedżerów, którzy mają podwładnych, aby wprowadzali analogiczne zasady rozmów w swoich zespołach. Podobne zasady warto zastosować w życiu rodzinnym. Pytając dziecko o zdanie dotyczące naszych wzajemnych interakcji i możliwości ich poprawy, poczuje się ważne. Jeśli dołożymy starań, aby uwzględnić jego sugestie w codziennym życiu i zachowaniu – pozytywnie wpłynie na nasze wzajemne relacje i zaufanie.
Na koniec warto dodać, że to właśnie ci ludzie, którzy na bieżąco przyjmują konstruktywną krytykę ze strony szefów, podwładnych, kolegów, klientów, dostawców, rodziny oraz całego swojego otoczenia –
i potrafią zrobić z niej użytek – osiągają najlepsze wyniki w najrozmaitszych dziedzinach. Takie osoby same również aktywnie poszukują feedbacku, a także dostrzegają potrzebę przekazywania go innym, pamiętając, że powinien on wspierać działanie i umacniać wzajemne relacje między ludźmi.
