Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa szefa

31 marca 2020

NR 26 (Marzec 2020)

Bezpieczeństwo procesów w mikro- i małych przedsiębiorstwach. Identyfikacja ryzyka oparta na metodologii audytu wewnętrznego

53

Z czym kojarzy się określenie „audyt” i jakie budzi emocje? Ze swojego doświadczenia wiem, że najczęstszym skojarzeniem jest słowo „kontrola”, a to z natury nie budzi pozytywnych emocji, wywołuje raczej panikę i obawy. Szkoda, bo celem audytu wewnętrznego jest przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. To swego rodzaju działalność profilaktyczna, którą warto wdrożyć również w mniejszych firmach. Odpowiedź na to, jak to zrobić, znajdziesz w niniejszym artykule.

Sama definicja „kontroli” wg Słownika języka polskiego nie jest nacechowana pozytywnie: „porównywanie stanu rzeczywistego z przyjętymi normami, wzorcami, wartościami, ze stanem pożądanym i ustalenie ewentualnych odchyleń; przegląd, inspekcja, rewizja”, „nadzór nad kimś lub nad czymś, pilnowanie kogoś lub czegoś; nadzór, opieka, władza”, „potocznie: instytucja lub osoba zajmująca się sprawdzaniem czegoś lub sprawująca nad czymś nadzór”. 
Pracując wiele lat w kontroli zewnętrznej, często spotykałam się z przerażeniem i obawami osób kontrolowanych. Nie ma się co dziwić, gdyż zadaniem kontroli jest sprawdzenie, czy dotychczasowe działania firmy w obrębie określonych obszarów były prowadzone zgodnie z przyjętymi normami, tj. ustawami, rozporządzeniami czy innymi dokumentami. Póki odnosimy się do definicji i określenia w bezokoliczniku, tj. „działania były prowadzone”, brzmi to nie tak strasznie, ale jak wiadomo, za wszystkimi działaniami i procesami w firmie stoi człowiek – w odniesieniu do odpowiedzialności osobowej, czyli sprawdzania obszarów, za które odpowiedzialni są pracownicy, menedżerowie czy właściciele – kontrola nabiera innego wymiaru, bardziej osobistego i emocjonalnego. Idąc dalej tym tropem, jeśli podczas kontroli wykryjemy nieprawidłowość, to z pewnością, trzeba będzie znaleźć osobę, która za tę nieprawidłowość jest odpowiedzialna i poniesie konsekwencje. 
Tak funkcjonuje kontrola. Analizuje to, co zadziało się w przeszłości, wyłapuje ewentualne błędy i wyciąga z nich konsekwencje. Niewątpliwie, najbardziej dotkliwe i bolesne są te związane z finansami, nakładanymi karami pieniężnymi, zwrotami udzielonych wcześniej dotacji itd. Z tego powodu przedsiębiorcy często zlecają prowadzenie księgowości firmom zewnętrznym w nadziei, że da im to poczucie całkowitego bezpieczeństwa. Zgodnie jednak z zapisem art. 26 Ordynacji podatkowej zlecenie prowadzenia księgowości zewnętrznej firmie nie przenosi na nią odpowiedzialności za rozliczenia, a także popełnione błędy. To „podatnik odpowiada całym swoim majątkiem za wynikające ze zobowiązań podatkowych podatki”. 
Niewątpliwie warto jest korzystać z usług dobrych i sprawdzonych firm zajmujących się prowadzeniem finansów przedsiębiorstwa, ma to oczywiście szereg zalet, korzyści i jest powszechnie stosowane – wręcz pożądane, niemniej właściciel przedsiębiorstwa powinien być świadomy tego, co dzieje się w obszarze finansów firmy, i nie należy tego bagatelizować i mieć poczucia, że „skoro zlecił na zewnątrz, to ktoś inny o to dba”. 
Kwestia poczucia przerzucenia odpowiedzialności na inny podmiot nie dotyczy tylko i wyłącznie samego aspektu finansowego, ale także i innych sfer działalności przedsiębiorstwa. To, że obszar finansowo-księgowy jest najbardziej newralgicznym obszarem, bo wiąże się bezpośrednio z pieniędzmi, jest oczywiste. Pytanie, ile w firmie jest innych obszarów, które bezpośrednio nie są kojarzone z ryzykiem finansowym i „ucieczką” pieniędzy, ale mogą mieć na to wpływ. 
Jak właściciel ma zabezpieczyć i zbadać te obszary? Automatyczna odpowiedź, jaka się nasuwa, to: kontrola. Ale czy tak powinno być? Z jednej strony kontrola oczywiście jest konieczna, z drugiej strony jednak, tak jak już ustaliliśmy wcześniej, kontrolowanie to proces odnoszący się do przeszłości, a więc na „naprawianie błędów” może być już za późno. 
To nas sprowadza do tematu tego artykułu, a więc audytu wewnętrznego. Zgodnie z definicją The Institute of Internal Auditors audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i obiektywną, której celem jest przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. Polega na systematycznej i dokonywanej w uporządkowany sposób ocenie procesów: zarządzania ryzykiem, kontroli i ładu organizacyjnego i przyczynia się do poprawy ich działania. Pomaga organizacji osiągnąć cele, zarówno dostarczając zapewnienia o skuteczności tych procesów, jak i przez doradztwo. 
Odnosząc się do tej definicji, audyt jest działalnością prewencyjną, skupiającą się na ocenie ex-ante, nastawioną na analizę zachodzących procesów w kontekście ich efektywności działania, ale i przede wszystkim możliwości wystąpienia w nich błędów – zanim one wystąpią i przyczynią się do negatywnych konsekwencji. 
Zgodnie z powyższą definicją audyt powinien być niezależny i obiektywny, dostarczać wartości i usprawniać działalność operacyjną organizacji, po to, aby organizacja lub firma osiągała założone cele. 

POLECAMY

Jak to osiągnąć? 

O ile średnim i dużym przedsiębiorstwom działającym już kilka lub kilkadziesiąt lat na rynku, z wypracowanym kapitałem, zasobami, pracownikami i zdefiniowanymi procesami nie jest tak trudno to zrealizować, o tyle małym przedsiębiorstwom i krótko działającym na rynku na pewno nie będzie tak łatwo. 

Dlaczego? 

Odnosząc się wprost do definicji audytu wewnętrznego, można zauważyć, że wiąże się to z faktem, iż zawsze powinien on być niezależnie działającą komórką, żeby był faktycznie niezależny i obiektywny. O ile przedsiębiorstwa rozwinięte i z kapitałem często mogą sobie finansowo pozwolić na utworzenie takiego stanowiska pracy, o tyle małe firmy nie posiadają budżetu na utworzenie i utrzymanie takiego niezależnego stanowiska pracy. 
Druga sprawa dotyczy audytu samych procesów. Firmy już jakiś czas działające na rynku mają w pewien sposób uporządkowane, a jeśli nie uporządkowane, to przynajmniej określone, procesy, jakie w przedsiębiorstwie zachodzą, a przeprowadzenie czynności audytowych po to, aby móc osiągnąć cele, jakimi są przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji, będzie najbardziej efektywne, jeśli zostanie oparte na istniejących i zachodzących procesach. 
Kolejna sprawa to cele przedsiębiorstwa. Małe firmy często nie mają dobrze zdefiniowanych i określonych celów. O ile średnie i duże firmy z istniejącą już historią na rynku w większości mają ustalone cele, zarówno na poziomie finansowym, marketingowym, organizacyjnym czy społecznym przez stworzenie np. strategii CSR, to najczęściej w początkowej fazie działalności małego przedsiębiorstwa głównym celem jest nastawienie na aspekt finansowy, np. osiągnięcie zysku operacyjnego czy wypracowanie płynności finansowej, które pozwolą na dalsze jego funkcjonowanie i rozwój. Warto mieć tego świadomość i skoncentrować się na tym celu, ale przez pryzmat procesów, które mają wpływ na ten aspekt finansowy. 

Co zatem może zrobić mikro- i małe przedsiębiorstwo, które chciałoby w jakiś sposób skorzystać z wartości, jaką przynosi audyt, ale organizacyjnie i finansowo nie jest na to przygotowane? 

Czy właściciel takiej firmy może powiedzieć, że jego to nie dotyczy i poczeka, aż firma będzie na tyle duża, że albo dokona outsourcingu usługi audytowej, albo stworzy niezależną komórkę audytu wewnętrznego? (Oczywiście nie mówimy tu o podmiotach, które podlegają pod Ustawę o finansach publicznych z dnia 27.08.2009 r. czy Rekomendacje KNF). 
Prowadząc przedsiębiorstwo, zwykle na czekanie nie można sobie pozwolić. Brak podejmowania decyzji, zaangażowania właściciela, planowania oraz niereagowanie na potrzeby rynku często prowadzą do spadku przychodów. Z analizy Euler Hermes: w I półroczu 2017 r. ogłoszono informacje o niewypłacalności 418 przedsiębiorstw – wynika to z 15-procentowego wzrostu względem I połowy 2016 r. Upadają zwykle młode firmy: po pierwszym roku działalności upada ich 30%, a po 5 latach już 70% małych i średnich firm. Problemem jest duża konkurencja i bardzo niska rentowność. 
I to nas sprowadza do roli i działań właściciela firmy, który nigdy nie może sobie pozwolić na brak zaangażowania i przede wszystkim na brak wiedzy odnośnie do procesów kształtujących się lub zachodzących w firmie. 
Współpracując jako kontroler, audytor czy konsultant z wieloma prezesami i właścicielami firm charakteryzujących się różnym stopniem rozwoju, o różnych sposobach organizacji i wielkości, zauważyłam, że rola i zaangażowanie prezesa (w strukturach złożonych) i właściciela (w strukturach płaskich) bezpośrednio wpływa na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego kondycję. 
Jak to się dzieje i dlaczego tak jest, zrozumiałam dopiero w momencie, kiedy sama stałam się współwłaścicielem firmy i zaczęłam być odpowiedzialna za tworzenie procesów zachodzących w firmie. 
Wiedza z zakresu audytu wewnętrznego była niewątpliwie przydatna do zrozumienia pewnych zależności i sprawnego „wcielania” działań audytowych w ramach przedsiębiorstwa, którego jestem współwłaścicielem, ale tak naprawdę największą rolę w kształtowaniu tych procesów odgrywał i odgrywa właściciel firmy. 
Jako że przez wiele lat obserwowałam rozwój tego przedsiębiorstwa i byłam zaangażowana w różne problemy związane z jego funkcjonowaniem, zmianami i przekształceniami, to po latach mojego złożonego doświadczenia zawodowego mogę wyciągnąć wniosek, że podejmowanie czynności wewnątrz firmy wzorujących się na działaniach audytowych dostarcza wymiernych korzyści. 

W odniesieniu do pytania, które postawiłam powyżej – co może zrobić właściciel małej firmy, która chciałaby skorzystać z wartości, jaką dostarcza audyt? 

Z mojego doświadczenia wynika, że zadania, a raczej metodologię działania audytora, powinien przejąć właściciel firmy – przy założeniu, że jest to małe i mikroprzedsiębiorstwo, o płaskiej strukturze organizacyjnej, w której właścicielowi podlegają bezpośrednio pracownicy. 
Jak to wygląda w praktyce i jak funkcjonuje w niektórych przedsiębiorstwach? 
Ważne jest, aby pracownicy wiedzieli, w jakim celu właściciel chce z nimi rozmawiać i co ta rozmowa ma dać. Komfort pracownika, polegający na „braku strachu” przed szukaniem winnego i wyciągania konsekwencji, jest bardzo znaczący dla efektywności i sukcesu takich działań. 
Metodologia kieruje się w dużej mierze racjonalnością i oparta jest na rozmowie właściciela z pracownikiem lub pracownikami wykonującymi określone czynności w obrębie procesów. 
To pracownik wykonujący określone zadania jest najlepszą „skarbnicą wiedzy”, co i jak robi w ramach określonych procesów. Niemniej jednak w związku z tym, że zaangażowany jest tylko w jeden określony proces, może nie dostrzegać szerszego kontekstu swoich działań. 
Ważne jest, aby właściciel był nastawiony na słuchanie i zadawanie pytań. Prezes powinien dogłębnie badać temat i niejednokrotnie pytać „dlaczego”....

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy