Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa szefa

20 maja 2021

NR 33 (Maj 2021)

Sześć doświadczeń w zarządzaniu sprzedażą i firmą, które sprawdziły się w pierwszym roku pandemii

37

Kilka tygodni temu „obchodziliśmy” rocznicę pandemii, która wstrząsnęła nie tylko światem i naszą codziennością osobistą, ale również stylem naszej pracy. Bez względu na to, czy w tym czasie pracujemy na etacie, kontrakcie czy też prowadzimy działalność gospodarczą, sytuacja zmusiła nas do stworzenia nowych strategii działań. A ponieważ nasz magazyn kierujemy głównie do osób związanych ze sprzedażą i zarządzaniem sprzedażą, to poniżej przyjrzymy się tym obszarom, precyzując, jakie narzędzia i strategie sprawdziły się menedżerom przez ten rok pandemiczny.

Doświadczenie 1.

Strategia ludzkiego podejścia do pracowników
Wydarzenia z marca 2020 r. zaskoczyły praktycznie wszystkich. Z każdym dniem dowiadywaliśmy się o nowych aspektach pandemii. Automatycznie pojawiało się bardzo dużo informacji niesprawdzonych, które generowały fale plotek i spekulacji. Tym samym narastał stres związany z niepewnością co dalej, czy będzie praca, czy pracę utrzymamy. I wtedy właśnie przyszedł „lockdown”, który sprawił, że zespoły automatycznie stały się rozproszone i zdalne, a wizyty u klientów stały się rzadkością. Badanie, które przeprowadziłem w tym czasie wśród pracowników firm współpracujących, pokazały wyraźnie obawy pracowników o utrzymanie pracy oraz stres wynikający z braku informacji. Praca zdalna uruchomiła też mechanizmy związane ze zmianą warunków pracy (dzieci w domu, zdalne lekcje). Ten tryb pracy uruchomił jednak jeszcze jeden aspekt – część menedżerów nie do końca umiała sobie poradzić z zarządzaniem zespołami rozproszonymi i zdalnymi. Ten czas okazał się sejsmografem zaufania na linii pracownik – szef. Część menedżerów z tendencją nadmiernego kontrolowania zaczęła mieć problem ze zbieraniem informacji na temat efektywności pracowników. Druga zaś część przyjęła strategię pracy opartą na zaufaniu do pracowników. Częsty kontakt z pracownikami, głównie za pomocą telefonu, był ukierunkowany na „czysto ludzkie rozmowy”, gdzie w centrum zainteresowania menedżera była troska o pracownika. Wiele razy, dzwoniąc do pracownika, zastawał go na zabawie z dziećmi lub na spacerze z psem. Wyrozumiałość i wspieranie, a nie rozliczanie, były tu najważniejszą inwestycją w przyszłość zespołu handlowego. Tym samym bardzo szybko okazało się, że najbardziej opłacalne dla menedżerów sprzedaży jest wprowadzenie zasad pracy na celach. Rozumiem przez to pracę nie tylko na wyniku miesięcznym czy kwartalnym, ale na celach czysto operacyjnych, np. analizie uproduktowienia klienta. Nie czas determinował efektywność pracownika, tylko jego zaangażowanie w pracę opartą na realizowanych celach.
 

POLECAMY

Czy wiesz, że: 

Pandemia mocno zweryfikowała wiele kompetencji menedżerów. Okazało się, że część z nich nie umiało sobie poradzić z zarządzaniem zespołami rozproszonymi i zdalnymi. Problemem okazała się m.in. tendencja menedżerów do nadmiernego kontrolowania pracowników - wielu z nich zaczęło mieć problem ze zbieraniem informacji dotyczących efektywności pracowników. Przy pracy zdalnej zdecydowanie jest to problem, któremu trzeba bliżej się przyjrzeć.


Doświadczenie 2.

Integracja zespołów handlowych
Zwykle zespoły handlowe spotykały się na miesięcznych spotkaniach, szkoleniach, konferencjach. Pandemia „wycięła” tego rodzaju działania firmowe i sprawiła, że pracownicy, pracując zdalnie, przestali mieć okazję do grupowego uczestniczenia w powyższych działaniach. Początkowa chwilowa euforia wywołana „pozorną wolnością” zamieniła się w przestrzeń z ograniczeniami. Zaczęło nam, jako ludziom, brakować wspólnych działań, spotkań, grupowych zadań. Tym samym zaczął nasilać się proces „rozluźnienia więzów firmowych”. Część menedżerów sprzedaży zrozumiała to zagrożenie bardzo szybko i zareagowała wprowadzeniem „integracji covidowych”. Przy wykorzystaniu komunikatorów zaczęto organizować spotkania integrujące, które były ukierunkowane na budowanie zaangażowania pracowników w projekty firmowe. Gdy zespół spotykał się ze sobą w całości, rozmawiał o bieżących wyzwaniach, rozwiązywał problemy, stawał się tym samym mocniejszy i bardziej efektywny. Wymagało to oczywiście od menedżerów większego zaangażowania, chociażby przez fakt spotkań online oraz szukania nowych technik i metod integracji zespołów wokół spraw ważnych dla firmy. Efektem ewolucji tego rodzaju spotkań były tzw. covid-party, czyli rozmowy online zespołów w celu omówienia wszelkiego rodzaju spraw firmowo-prywatnych przy indywidualnym przygotowaniu zestawu jedzeniowo-alkoholowego. Tego rodzaju spotkania były też świetną okazją do wzmocnienia zespołu oraz relacji zespołu i menedżera.

Doświadczenie 3.

Inwestycja w rozwój pracowników
Ponieważ nie jest to pierwszy kryzys w historii życia firm, wielu menedżerów zna i rozumie powiedzenie „Najwięcej rozwojowo inwestuj w zespół podczas kryzysu”. Niestety, prawda jest taka, że wiele firm, gdy tylko rozpoczyna się kryzys, wstrzymuje swoje działania szkoleniowe i zawiesza rekrutacje, i inne formy działań rozwojowych. W efekcie krótkoterminowym wydaje się to rozsądna strategia. Jednak jak każdy kryzys, z czasem również pandemia zacznie iść w kierunku cofania się, a wtedy zespoły wrócą do zintensyfikowanej pracy, tyle że zwykle mocno osłabione mentalnie i kompetencyjnie. Dlatego też świadomi menedżerowie szukają cały czas okazji do inwestowania w pracowników.

RAMKA 1
W jaki sposób inwestować w pracowników?

Olbrzymim zainteresowaniem cieszą się:

  • profilowane szkolenia sprzedażowe,
  • szkolenia z zakresu wzmacniania zespołów (teambuilding online), 
  • szkolenia produktowe. 


Skoro pracownicy mniej czasu są w kontakcie z klientami, to kontakty te muszą być rzeczywiście dużo efektywniejsze. Menedżerowie stratedzy to wiedzą i realizują tego typu działania.

Doświadczenie 4.

Pandemiczne porządkowanie
Czas pandemii to dla wielu zespołów handlowych doskonała okazja do robienia tzw. porządków. Zwykle, gdy jest dużo pracy, w zespołach handlowych pojawia się możliwość usprawiedliwiania: braku bieżącego uzupełniania CRM-u, braku czasu na napisanie procedur oraz umacnianie przekonania, że wszyscy klienci są ważni, ale część jest ważniejsza.
 

Działanie projektowe: 

Pandemia zmieniła nie tylko styl pracy zespołów handlowych, ale również zweryfikowała siłę portfela klientów. Stąd część menedżerów w czasie pandemii przyjęła strategię polegającą na uporządkowaniu modelu pracy zespołu handlowego. Zaczęli więc pracować projektowo. Do każdego projektu menedżer angażuje kilku pracowników i zarysowuje im koncepcję, którą chce osiągnąć. 


Dla przykładu – menedżer rozpisuje model pracy z klientem od momentu poszukiwania (prospecting) po moment bieżącej opieki posprzedażowej. Podobne zadania okresowe daje on w przypadku uzupełnienia wszelkiego braku informacji w CRM. W efekcie każdy z pracowników, pracując zdalnie, nie czuł się w działaniach osamotniony, tylko pracując w grupie projektowej, miał poczucie angażowania się w projekt i realizowania zadań w modelu podobnym do tego przed pandemią.
Jednym z najważniejszych zadań, jakie stanęły przed menedżerami i handlowcami, była jednak weryfikacja potencjału portfela klientów.
 

RAMKA 2
Weryfikacja potencjału portfela klientów

Pozwala ona na wychwycenie klientów, którzy kosztują firmę dużo energii, czasu, zaangażowania, a w perspektywie czasu nie są dla firmy rentowni. Handlowcy często lubią z takimi klientami pracować, bo mają z nimi doskonałą relację, ale nie analizują i...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy