Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa szefa

21 stycznia 2021

NR 31 (Styczeń 2021)

Jak WYKORZYSTAć SYTUACJE KRYZYSOWE DO WZMACNIANIA ZASOBÓW ZESPOŁU – case study

31

Obecny czas jest niezwykle wymagający dla menedżerów, pracowników, przedsiębiorców. Wielowymiarowość i wieloaspektowość zmian, mniejszych i większych kryzysów oraz obszerność kontekstu, w jakich te zmiany i kryzysy zachodzą, powoduje, że osoby zarządzające sięgają po nowe, coraz bardziej kreatywne, nieoczywiste narzędzia radzenia sobie z wyzwaniami.

Czas przełomu roku to dodatkowo czas psychologicznych przemian wewnętrznych, w których koniec staje się jednocześnie początkiem czegoś nowego. Dla jednych bardziej symboliczny, dla innych wyraźny sygnał upływającego czasu powoduje, że stajemy się bardziej otwarci i uważni na siebie, innych i to, co dzieje się w otoczeniu.

POLECAMY

Kryzysy rozwojowe

Zmiana oznacza rozwój, jednak ze zjawiskiem zmiany wiążą się także kryzysy rozwojowe, które są naturalnym elementem naszego życia. To wydarzenia zachodzące w toku rozwoju, powodujące gwałtowną zmianę lub życiowy zwrot. Takim właśnie kryzysem może być reakcja na urodzenie dziecka, ukończenie studiów, zmianę kierunku kariery zawodowej czy przejście na emeryturę. Psychologowie uważają ten typ kryzysu za normalne zjawisko adaptacyjne. Kryzysy rozwojowe mimo często dramatycznego przebiegu i znacznego napięcia dają siłę do późniejszego osiągnięcia nowych sprawności umiejętności w dalszym życiu. Kryzys w rozumieniu psychologicznym bywa odczuwany jako zakłócenie dotychczasowego funkcjonowania, zaburzające dotychczasowy rytm życia, powodujące stres. Często człowiek odczuwa trudność w poradzeniu sobie z sytuacją kryzysową, odczuwa bezradność, niemoc. Kryzysom towarzyszą takie emocje, jak lęk, żal, gniew, poczucie straty.

Wiele trzeba wysiłku włożyć w nadanie sensu tragedii i zaakceptowaniu tego w świadomości.
Piotr Szczukiewicz

Kryzys ma charakter subiektywny i zależy od tego, co dany człowiek przeżywa jako obciążające, załamujące jego równowagę psychiczną. Mogą to być zarówno nagłe obciążenia, jak i przewlekłe stresy, wydarzenia uznawane jako pozytywne lub negatywne. Kryzys oznacza zarówno niebezpieczeństwo porażki, obniżenia własnej wartości, jak i szansę na zmianę, rozwój i poprawę jakości życia.

Warto wiedzieć, że z greckiego kryzys oznacza „przełom”, „punkt zwrotny w biegu zdarzeń”, zaś w medycynie „przesilenie”.

Kryzysy sytuacyjne to zazwyczaj zdarzenia nagłe, nieprzewidywalne i przypadkowe. Często zaskakujące i nieoczekiwane. Poza kontrolą, niemożliwe do zatrzymania. Często mają ostry przebieg.

W niniejszym artykule pragnę zwrócić uwagę na twórczą moc kryzysu oraz szanse, które ze sobą niesie. Pomimo (a może właśnie dlatego), iż jest to doświadczenie wymagające, menedżer może umiejętnie zarządzić sytuacją kryzysową, aby wzmocnić zasoby własne oraz członków zespołu.

Odkrywanie możliwości

Jedną z kluczowych wartości sytuacji kryzysowych jest ukazanie głębokich zasobów wewnętrznych jednostki. Doświadczanie niemocy jest punktem zwrotnym, w którym człowiek ma szansę ujawnić nieuświadomione lub skrywane pokłady możliwości. W kilku firmach doświadczających różnorodnych kryzysów miałam okazję zaobserwować, w jaki sposób naturalnie ujawniają się cechy osobowościowe pracowników w sytuacjach kryzysowych. W jednej z firm doszło do sytuacji, w której w ciągu kwartału obroty spadły o niemalże 80%. Było to spowodowane tym, że jeden z kluczowych klientów generujących znaczącą większość obrotów po 7 latach realizacji wspólnych projektów wycofał się ze współpracy. Panika, jaka zapanowała w dziale sprzedaży, stała się źródłem ogromnej demotywacji doradców, dla których projekty od tego klienta stanowiły od lat znaczącą część prowizji. Rzecz jasna warto byłoby w tym miejscu zwrócić uwagę na takie aspekty, jak strategia sprzedaży, zarządzanie procesami sprzedaży, zarządzanie ryzykiem czy planowanie strategiczne, jednak dziś chcę zwrócić uwagę na wątek zarządzania kryzysem od strony psychologicznej oraz strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

Stopniowo narastająca demotywacja sprawiła, że wyniki sprzedażowe dalej malały. Kierownik zespołu sprzedażowego próbował wdrażać różnego rodzaju plany „naprawcze”, jednak żaden z nich nie przynosił rezultatów. Wówczas zaproponowałam spotkanie, podczas którego chciałam poznać członków zespołu.

Ważne wskazówki dla lidera zespołu sprzedażowego:

  • Dobrze poznaj kompetencje i zasoby pracowników.
  • Bądź uważny i obserwuj, w jaki sposób poszczególni pracownicy radzą sobie z wyzwaniami i kryzysami – dostrzegaj szanse i zagrożenia.
  • Angażuj zespół do realizacji wspólnego celu, wykorzystując wiedzę na temat ich mocnych stron.
  • Pytaj i bądź otwarty na pomysły i spostrzeżenia podwładnych.
  • Wiele zagrożeń jesteś w stanie przewidzieć – nie daj się zwieść złudnemu poczuciu spokoju i stabilności. Dostrzegaj niuanse i wychwytuj sygnały mogące świadczyć o zbliżającym się kryzysie.
  • Podejmując działania strategiczne w kryzysie, weź pod uwagę czynnik ludzki – pozwól pracownikom wyrazić i nazwać swoje emocje, pomóż nimi skutecznie zarządzać.
  • W zarządzaniu kryzysowym nie ma planów doskonałych – strategia powinna być „żywa” i stale ewoluować, opierając się na aktualnej sytuacji.
  • Dostrzegaj kontekst i poszerzaj percepcję sytuacji kryzysowej. Nie zadowalaj się niewyraźnym obrazem sytuacji – precyzuj.

Rozpoznanie emocji

Zależało mi na tym, aby dowiedzieć się, w jaki sposób doradcy postrzegają obecną sytuację. Jakie są ich emocje? Co stanowi dla nich największą trudność? Zaprosiłam uczestników spotkania, aby opowiedzieli o swoich sukcesach i dzięki czemu je zawdzięczają. Ważne było, aby każdy głośno powiedział o swoich zasobach, a także o tym, co stanowi trudność w obecnej sytuacji. Nazwanie blokad i ograniczeń wyzwoliło zupełnie nową energię. Zespół zaczął pracować z tym, co stanowiło problem, nawzajem się inspirować i motywować. Nazwanie swoich uczuć także pozwoliło nimi skuteczniej zarządzać. Wyrażenie emocji stało się momentem zwrotnym, gdyż okazało się, że to właśnie takie silne emocje, jak złość, zawiedzenie, strach, lęk powodowały największe blokady w działaniu. Opowiadanie o swoich sukcesach wzbudziło entuzjazm, motywację, a w ostateczności determinację do działania. Skoncentrowałam zespół na realizacji kilku działań – m.in. na opracowaniu strategii krótko- i długoterminowych, które pozwoliły systemowo podejść do rozwiązań. Opracowanie strategii pozwoliło przekierować uwagę z emocji na konkretne działanie. Było to możliwe dzięki zaopiekowaniu się obszarem emocjonalnym. Dotychczas sfera uczuć była pomijana, stanowiła temat tabu, przez co utrudniała koncentrację na zadaniach i celach.

Istotnym celem tego spotkania było przyjrzenie się temu, w jaki sposób poszczególni doradcy reagowali w sytuacji kryzysowej. Każdy członek zespołu zaprezentował odmienny repertuar cech, umiejętności, doświadczenia i wykazał się osobliwym sposobem reagowania. Okazało się, że konsultanci dotychczas rzetelnie i sumiennie wykonujący swoją pracę – w chwili, kiedy fundamenty ich sprzedaży upadały, zatracili grunt pod nogami. Nie mieli poczucia bezpieczeństwa i nie potrafili skoncentrować się na pracy. Określili ten stan jako wielką dziurę pod nogami, której nie można przeskoczyć, załatać ani obejść bez ponoszenia ogromnych konsekwencji. Poczuli się bezradni, zwłaszcza gdy chaotycznie wdrażane „plany naprawcze” nie przynosiły rezultatów. Jednak mocną stroną tych doradców była sumienność i rzetelność, którą postanowiłam wkrótce wykorzystać.

Dostrzegłam także, że osoby, które dość „lekko” podchodziły do swojej pracy, dostrzegły w sytuacji kryzysowej odpowiedni moment na to, aby w końcu intensywnie zabrać się do pracy. Skoncentrowali się 
na kontaktach z klientami z bazy, którzy na jakiś czas zostali „zaniedbani”. Poczuli, że to jest moment na to, aby wykorzystać szansę. Kryzys, stanowiący swego rodzaju „zagrożenie”, wzbudził w nich determinację do możliwie najszybszego pozbycia się dyskomfortu.

Było w zespole także kilka osób, które postanowiły „przeczekać” sytuację. Niektórzy zaczęli poszukiwać wyjścia „awaryjnego” w postaci analizy rynku pracy. Mocną stroną tej grupy doradców był spokój, umiejętność analizy i obserwacji.

Strategia oparta na zasobach

Postanowiłam połączyć te zestawy kompetencji, aby stworzyć nową strategię opartą na zasobach. Kluczem była świadomość własnych zasobów oraz ograniczeń – zarówno w głowach doradców, jak i menedżera. By móc budować, warto wiedzieć, jakie narzędzia i techniki leżą w naszej dyspozycji. Ewentualnie, w jakie dodatkowe zasoby należy się wyposażyć.

Niniejsza strategia zarządzania kryzysem pozwoliła w ostateczności opracować nowe sposoby sprzedaży i wyciągnąć ważne wnioski na przyszłość, które posłużyły ukształtowaniu się strategii zarządzania ryzykiem i planowania strategicznego z dużym naciskiem na zarządzanie zasobami ludzkimi. W codzienność wpisały się regularne spotkania zespołu sprzedażowego, podczas których zespół omawiał nie tylko wyniki, lecz także swoje emocje, zasoby własne oraz całego teamu. Regularne spotkania stały się także przestrzenią do ciągłego ewoluowania stworzonych strategii, szacowania ryzyka i zagrożeń oraz dynamicznego reagowania na zmiany. Wymagało to ze strony menedżera dużej uważności oraz otwartości na członków zespołu. Ważne, aby zaangażować pracowników do realizacji wspólnego celu. Niezbędna do tego celu jest umiejętność motywacji, ta zaś wynika w dużej mierze z dobrej znajomości cech, kompetencji, doświadczenia, zakresu wiedzy oraz aktualnej sytuacji życiowej pracownika.

Wpływ kryzysów na różne sfery

Inna sytuacja kryzysowa związana była z długoletnim stażem jednego z dyrektorów działu marketingu sporej firmy ubezpieczeniowej. Dyrektor ten pracował w polskim oddziale firmy niemalże od początku utworzenia oddziału, czyli prawie 15 lat. Dziś pięćdziesięciokilkuletni dyrektor, niezwykle szanowany i doceniany przez zarząd, odgrywa ważną rolę dla kilkudziesięciu dyrektorów regionalnych, podejmując znaczące decyzje na poziomie strategicznym dla biznesu. Jego cechą była fenomenalna umiejętność podejmowania błyskawicznych decyzji zaraz po wpłynięciu sprawy na biurko. Pamiętam moje pierwsze spotkanie z dyrektorem, podczas którego kilkukrotnie dyrektorzy innych departamentów przynosili na biurko dokumenty. Dyrektor czytał je, niektóre z nich podpisywał, dla części sporządzał odpowiednią notatkę, a niewielką ilość dokumentów odrzucał. Człowiek ten w ciągu kilku pierwszych lat sprawił, że firma rozbudowała swoje biura w całej Polsce i osiągnęła jedne z najwyższych wyników sprzedażowych w Europie. Myślę, że tajniki podejmowania decyzji przez tegoż „Mistrza” do dziś pozostają nieodgadnione. Jednak nadszedł czas, kiedy na biurku dyrektora zaczęły piętrzyć się dokumenty. Dyrektorzy innych departamentów jak nigdy czekali na decyzję kilka godzin, dni, a nawet tygodni. Niektóre decyzje stawały się niezrozumiałe, brakowało wyjaśnienia powodów odrzucenia niektórych projektów. Czas zaczął paląco naglić. Prezes oddziału próbował „delikatnie” podejmować temat. Jednak rozmowy nie przynosiły żadnych zmian – w ostateczności doszło do konfliktu oraz napiętej sytuacji emocjonalnej w strukturach zarządu. Zaproszono mnie jako mediatora do wsparcia w zarządzeniu sytuacją konfliktową, która przybrała rozmiary kryzysu. Z powodu braku decyzji wiele projektów utknęło w miejscu. Inne zaś znaczące sprawy nie były poruszone przez kolejne departamenty i biura popadały w chaos zarządczy. Na początek rozeznałam się w sytuacji związanej z biznesem – chciałam poznać największe zagrożenia i najpilniejsze sprawy wymagające natychmiastowej interwencji. Rozeznałam się w ogólnych nastrojach towarzyszących sytuacji. Porozmawiałam z dyrektorem.

Rozmowa z nim pozwoliła mi ustalić, iż przechodzi on osobisty kryzys. Dotyczył on sfery prywatnej, jednak znacząca zmiana w życiu dyrektora w sferze osobistej przełożyła się na efektywność w obszarze zawodowym. We wcześniejszych rozmowach z pozostałymi członkami zarządu usłyszałam, iż „od dłuższego czasu” u dyrektora dostrzeżono obniżony nastrój, rzadziej się udzielał na spotkaniach, zmienił się nawet ton głosu i sposób chodzenia dyrektora. Stał się apatyczny i niektóre tematy, które dotychczas były dla niego źródłem ogromnej satysfakcji, stopniowo stawały się mu coraz bardziej obojętne. Wiedząc o tym, iż kilku członków zarządu pracuje z tymże znakomitym człowiekiem od kilkunastu lat, zapytałam, kiedy ostatnio wypili wspólnie kawę i porozmawiali. Ze zdziwieniem odparli, iż od dłuższego czasu rzeczywiście wszyscy skoncentrowani byli na rozwoju biur, nie zwracając uwagi na samopoczucie pozostałych członków zarządu.

WAŻNE: 

Kryzysy osobiste mają niezwykłą siłę przenikania w inne sfery życia. 

Tak jak przypuszczałam, dyrektor działu marketingu od kilku lat pozostawał (a nie tylko czuł się) odosobniony ze swoimi wyzwaniami osobistymi. Będąc decydentem, spełniał się doskonale, ponieważ wymagało to myślenia strategicznego i analitycznego oraz logicznego wyciągania wniosków. Tymczasem sfera emocjonalna to wyzwanie dla analitycznego umysłu, w którym nie zawsze jesteśmy w stanie przewidzieć konsekwencje, opracować plan działania, a sprawy mogą wymknąć się spod kontroli. W życiu osobistym ów dyrektor nie zawsze potrafił zastosować schemat działania, który wybitnie sprawdzał się w roli zawodowej. Dopóki wszystko funkcjonowało w sposób dotychczas zorganizowany, cały świat miał swój przynależ...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy