Dołącz do czytelników
Brak wyników

Materiał partnera

9 grudnia 2021

NR 36 (Listopad 2021)

Zwinne przywództwo, czyli trudna sztuka odpuszczania

0 23

Zwinności na dużą skalę nie da się wprowadzić z sukcesem w organizacji, jeśli nie zmienią się sami liderzy. Powinni oni odkryć istotę takiego przywództwa i porzucić stare metody, którym zawdzięczają dotychczasowe sukcesy. Tylko jak się do tego zabrać?

Trudny jest żywot lidera. Dzisiaj nikt nie ma dostępu do map i gotowych rozwiązań, które ułatwiają nawigowanie w biegu przez kolejne zakłócenia. W czasach kryzysu, zakłóceń i szybkich zmian pracownicy szukają u liderów wskazówek i odpowiedzi na pytania, na które próżno jednoznacznie odpowiedzieć. Potrzeba wybitnych umiejętności przywódczych, aby nadać kierunek rozwojowi organizacji, a jednocześnie zapewnić autonomię działającym na linii frontu pracownikom. Zwinne metody mogą stanowić przepustkę do wygrywania w czasach VUCA na sterydach, czyli jeszcze bardziej zmiennych i nieprzewidywalnych. Stanie się tak tylko wtedy, jeśli liderzy będą w stanie zdać test na własną zwinność. Nie jest to zadanie łatwe, bo z jednej strony wymaga nauczenia się nowych rzeczy, a z drugiej – oduczenia się tych starych, lubianych, stanowiących sekret dotychczasowych sukcesów zawodowych.

POLECAMY

Wspieraj zespół, twórz przyszłość

Linda A. Hill, profesor zarządzania i szefowa katedry inicjatyw przywódczych w Harvard Business School, nie ma złudzeń. Zwinne przywództwo jest dziś ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Polega ono na wykorzystywaniu turbulencji w otoczeniu zamiast reagowania na nie. Z jej obserwacji wynika, że istnieją trzy imperatywy wybitnego przywództwa:

  1. Zarządzanie zespołem, czyli tworzenie z jednostek, nad którymi masz formalną władzę, osiągającej wysokie wyniki całości.
  2. Zarządzanie siecią kontaktów, czyli budowanie partnerskich relacji z najważniejszymi interesariuszami w firmie i poza nią.
  3. Zarządzanie sobą, a więc wykorzystywanie własnej osoby jako narzędzia do wykonywania zadań.

Zaniedbanie choćby jednego z elementów może na firmę sprowadzić kłopoty, upośledzając jej zdolności do działania i prężnego rozwoju. Tymczasem, jak podkreślają eksperci firmy doradczej BCG, jedną z pułapek, w jakie wpadają firmy, jest przeprojektowanie organizacji wokół zasad i praktyk z nurtu Agile.

Agile wodzi na pokuszenie

Coraz częściej firmy myślące przyszłościowo korzystają z tych samych technik, które zmieniły rozwój oprogramowania. Wdrażają je w innych jednostkach biznesowych, od marketingu, przez zasoby ludzkie, po finanse. Agile na dużą skalę oznacza zmianę kultury organizacyjnej, którą kształtuje prezes, wyższa kadra zarządzająca i menedżerowie. Jak przekłada się to na podejście liderów?
Kwintesencje nowoczesnego przywództwa ciekawie wyjaśnia Justin Maciejewski, były brygadier armii brytyjskiej, konsultant McKinsey & Company. Łączy doświadczenie wojskowe z biznesowym. Może kompetentnie wypowiadać się na tematy istotne dla współczesnych organizacji, w odniesieniu do armii, w której zwinność jest warunkiem przetrwania.
– Lider musi z pewnością dawać podwładnym przestrzeń do doświadczania niepowodzeń, do rozwijania skrzydeł i uczenia się przywództwa, obdarzać ich zaufaniem. Czasami będą popełniać błędy. A wtedy nie wolno się nad nimi pastwić. W przeciwnym razie więcej nie spróbują i przełożony nie będzie miał innej możliwości, jak stosować wobec nich mikrozarządzanie. Więcej satysfakcji daje przyglądanie się, jak ludzie dorastają do roli przywódców, jak potykają się po raz pierwszy, ale potem wstają i otrzepują się z kurzu. W miarę jak nowi liderzy zdobywają większe doświadczenie, można zmniejszać nadzór nad nimi – tłumaczył w wywiadzie Jak brytyjska armia przestawiła się na zwinne działania, który opublikowano na łamach „ICAN Management Review” (nr 4).
Justin Maciejewski zwraca uwagę na istotny element transformacji przywództwa – zwinni liderzy, aby skutecznie zarządzać niepewnością, odpuszczają nadmierne kontrolowanie. Wytyczają nowe ścieżki wśród gigantycznych wstrząsów i co rusz nowych zakłóceń. Skupiają się za to na nowych podstawowych zadaniach, czyli ustaleniu ogólnego celu, strategii i priorytetów firmy. Wyznaczają kierunki, a nie sposoby dojścia z punktu a do punktu b, tworząc w ten sposób przestrzeń do rozwoju pracowników.

Nowe zadania liderów

Główna rola zwinnego przywódcy polega na tworzeniu środowiska, w którym wszyscy są uprawnieni do innowacyjnego rozwiązywania problemów. Komunikuje on swoje zamiary, wyjaśnia, co i dlaczego należy zrobić, potem oddaje zespołom pole do popisu. Problem zwinnego przywództwa polega na tym, że liderzy świetnie sobie radzą z wyznaczaniem celów, ale potem trudno im cokolwiek odpuścić.
Z badań zrealizowanych przez firmę doradczą BCG tuż przed pandemią, wiadomo, co utrudnia liderom zaadaptowanie się do zwinnych metod zarządzania. Trzy czwarte głosów zdobyły trzy przeszkody: „strach przed wyjściem ze strefy komfortu”, „dynamika zespołu kierowniczego”, „brak samoświadomości”.

Dyskomfort, najlepszy przyjaciel

Liderzy muszą zaprzyjaźnić się z dyskomfortem. Wielu czuje się źle, ujawniając, że nie znają wszystkich odpowiedzi. Wierzą, że organizacja oczekuje od nich, że będą wiedzieć wszystko i zawsze mieć rację. Dla innych dyskomfort to rozmowy o zachowaniach swoich lub zespołu. Dużo swobodniej rozmawiają o strategii i planach operacyjnych niż o „rzeczach miękkich”. W rzeczywistości wielu liderom często brakuje samoświadomości, aby wiedzieć, czy ich zachowania są „dobre” czy „złe”.
Poczucie dyskomfortu może wydawać się sprzeczne z intuicją, ale jest to dokładnie to, czego potrzebują zwinni liderzy. W tym świetle koronawirus jest szansą na usprawnienie przywództwa. Liderzy już czują się niekomfortowo – pracują zdalnie, nie wiedząc, jak pandemia wpłynie na ich organizacje. To świetny czas na przyznanie się, że nie mogą już mieć racji we wszystkim i być stale na bieżąco, oraz zrozumienie, że mogą się wiele nauczyć od członków zespołu.

Poszukiwania dyskomfortu

Jak więc zachęcić liderów, by chcieli wciąż czuć się niekomfortowo? Znaczenie mogą mieć tu cztery działania.

  1. Informowanie, dlaczego to ma znaczenie. Komunikuj, dlaczego zmiana jest ważna i nie należy jej ignorować. Upowszechniaj wspólne poczucie celu. Badanie BCG pokazało, że zajmowanie się miękkimi kwestiami jest istotne podczas transformacji i może zwiększyć szanse na trwałą zmianę o połowę.
  2. Ustalenie, jak liderzy muszą się zmienić. Najwyższe kierownictwo powinno zdefiniować trzy lub cztery możliwe do zmiany zachowania, a następnie mówić o nich własnymi słowami i dawać przykład, by menedżerowie nie odebrali wszystkiego jak „kolejne zwykłe gadanie HR”.
  3. Realne wpływanie na działania innych. Jak uczynić ze zwinnych zachowań w rytmach i rutynach nową normą? Zwiększysz prawdopodobieństwo, jeśli stworzysz plan, upublicznisz go, zapewnisz wsparcie i sprawisz, że zejście z drogi okaże się kosztowne lub bolesne.
  4. Utrzymanie nowych standardów. Pora zmienić sposoby zarządzania wydajnością z opartych na jednostkach, na oparte na zespole, np. zmiana środowiska może popchnąć ludzi do pożądanych reakcji.

Firmowe struktury, procesy i rytm pracy muszą ułatwiać podejmowanie decyzji. Każdy nowy kryzys będzie przytłaczać liderów coraz bardziej, jeśli nie będą umieli podzielić się obowiązkami z innymi. Dlatego warto potraktować obecną pandemię jak okazję do rozwijania umiejętności przywódczych na miarę nowych czasów. Liderzy nadal nie znają w nich wszystkich odpowiedzi, przyznają otwarcie, że mają do czynienia z nieznanym, ustalają kilka zasad podróży i pomagają swoim zespołom wspólnie poruszać się po niezbadanym terytorium. Tworzą w ten sposób nowy system operacyjny swojej organizacji, który opierają na eksperymentowaniu. Przede wszystkim potrafią nie ulegać naturalnemu odruchowi brania spraw w swoje ręce i zamiast tego skupiają się na pomaganiu zespołowi w ciągłej nauce, wyciąganiu wniosków z błędów i uprawnieniu członków do projektowania na nowo sposobów pracy. 


Zwinne przywództwo 2.0 

  • Justin Maciejewski będzie gościem specjalnym konferencji „Zwinne przywództwo 2.0+”, która odbędzie się 2 grudnia 2021 r. Więcej informacji na elp.ican.pl

Przypisy