Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

29 lipca 2022

NR 40 (Lipiec 2022)

R2M jako strategia budowania efektywnego zespołu sprzedaży, odpowiadającego na dzisiejsze wyzwania

0 10

Definicja Route to Market (RtM lub R2M) jest niczym innym, jak sposobem na dotarcie do rynku. Co istotne, można to zrobić na wiele sposobów, jednak celem nadrzędnym jest uzyskanie pełnej efektywności procesu sprzedaży wraz ze zwiększeniem zyskowności. Mówiąc wprost – to mapa dotarcia produktów z fabryki lub magazynu do dystrybutorów, klientów lub nawet końcowego konsumenta w najbardziej efektywny i wydajny sposób, mający na celu wzrost zysku przy jednoczesnym zadowoleniu klientów. Strategia określa rolę firmy, natomiast RtM jest odpowiedzią jak to zrobić.

Podejście to jest stosowane główniej w branżach, gdzie jest duża mnogość sposobów dotarcia do rynku, np. takich jak FMCG (Fast Moving Consumer Goods), sprzedaż bezpośrednia, itp. RtM może być odpowiedzią na to, jak znaleźć się w wyzwaniach dzisiejszych czasów, jak pracować w procesowy sposób nad rozwojem zespołu sprzedaży. Zawiera wiele zmiennych, które składają się w klarowną odpowiedź na pytanie, jak być skutecznym i efektywnym w zmiennym rynku. Strategia określa rolę firmy, natomiast RtM jest odpowiedzią jak to zrobić.

POLECAMY

Jak opracować własny proces R2M?

W biznesie istnieje wiele metodologii podejścia do RtM wypracowanych zarówno przez firmy doradcze, jak i korporacje, dopasowane do rynku, na którym działają. Chciałbym wskazać uniwersalne podejście, które stwarza możliwości opracowania własnego procesu R2M. Pośrednie elementy RtM mogą wpływać na zysk firmy w różny sposób. Najczęściej mówi się o obniżeniu kosztów, co moim zdaniem nie jest prawdą, gdyż mogą się pojawić po drugim etapie różne drogi, np.: zwiększenie pokrycia rynku, lepszy dobór bazy klienckiej (bardziej zyskownej), efektywność pracy działu sprzedaży (czas można zainwestować w inne bardziej rozwojowe segmenty), czy też zmiana ról sprzedażowych.

Ilustracja 1 - Route to Market


Pierwszy etap to jest określnie rynku, na którym chcemy być, czyli analiza sytuacji wskazująca na to, jak ten rynek wygląda i gdzie zmierza oraz jak rozwijają się kanały sprzedaży. Dzięki takiej ocenie mamy narysowany „świat”, w którym chcemy się znaleźć. Wiemy, jak on wygląda, jaki ma potencjał rozwoju, jak wyglądają kanały sprzedaży i jak działa konkurencja. Ważne w tym obszarze jest to, na ile aktualne mamy informacje i dane. Czas ma tutaj znaczenie, gdyż rzeczywistość szybko ulega zmianie. Jeśli ten proces będzie zbyt długi, możemy budować strukturę, która na wejściu odstaje od aktualnej sytuacji rynkowej. Niektóre firmy dokonują tutaj również analizy zachowań konsumentów i kupujących po to, by wiedzieć, który z kanałów sprzedaży będzie dla nich najbardziej atrakcyjny. Mogą się tutaj znaleźć analizy dotyczące liczby punktów i ich potencjału, demografii, dystrybutorów (bo przecież możemy budować sprzedaż bezpośrednią lub pośrednią). Istotna jest również analiza „ważnych” punktów, które firma powinna obsługiwać (dla każdego będzie to inna baza w zależności od kategorii, częstotliwości zakupów, zasobności mieszkańców). Po pierwszym etapie wybieramy, gdzie chcemy „grać” i co chcemy osiągnąć.

Etap drugi jest już o naszym sposobie działania na rynku. Może się okazać, że podczas mapowania rynkowego i naszej obecności na nim stwierdzimy, że działamy w segmencie rynkowym czy w punktach sprzedaży, które są mało potencjałowe. Na narysowanym w etapie pierwszym „świecie” nakładamy nasz obecny sposób obsługi rynku. Nazywamy, które punkty obsługujemy i ile obrotu nam przynoszą, w jakim stopniu pokrywamy rynek, ile czasu potrzebujemy na obsługę jakościową segmentu rynkowego, jak wyglądają nasze umowy dystrybucyjne i warunki handlowe. Ostatecznie określamy na różnych poziomach, ile inwestujemy, a ile zarabiamy, przyjmując różną perspektywę kanałów, klientów i produktów. Jakie zadania i narzędzia stosujemy w rynku, żeby osiągnąć wynik. Warto na tym etapie wziąć również pod uwagę rozwój technologii, która coraz częściej automatyzuje wybrane obszary pracy handlowca (np. raportowanie). Chcemy się bowiem dowiedzieć, gdzie jesteśmy vs. obraz rynku. Często pojawiają się obszary rozwoju, które możemy zagospodarować. To jest miejsce na zderzenie naszych ambicji z rzeczywistością naszej pracy.

Etap trzeci jest o wypracowaniu nowego podejścia, czyli na ile powinniśmy zmienić nasz sposób działania, żeby zaadresować nasze ambicje i oczekiwania. Konieczne jest określnie zakresu zmian oraz ich wielkości. W ekstremalnych przypadkach możemy nawet wypracować nowy model obsługi rynku, który jest zupełnie inny od pierwotnego. W tym etapie bezwzględnie należy przyjrzeć się rodzajowi zdań potrzebnych do nowego sposobu obsługi. Jeśli mamy precyzyjnie nazwane formaty i segmenty naszych sklepów, to wiemy, co nasz dział sprzedaży ma do zrobienia. Mogą to być rzeczy skrajnie inne, niż te, które mieliśmy wcześniej, np. zamiast sprzedawać, handlowiec zmienia się w doradcę handlowego i koncentruje swoje działania wokół rozwoju kategorii i biznesu klienta, może też iść w kierunku obsługi sieci lokalnych. Tego typu zmiany wpływają na rodzaj zadań i czas pracy handlowca, menedżera sprzedaży. W tym momencie może zapaść decyzja o budowaniu struktury sprzedaży bezpośredniej lub poprzez strukturę zewnętrzną (dystrybutor, outsourcing). Etap trzeci fundamentalnie może zmienić rolę działu sprzedaży, na nowo określić jego zadania, co za tym idzie również niezbędne kompetencje do realizacji nowego sposobu obsługi (np. nowe warunki handlowe). W tym momencie firma powinna podjąć strategiczne decyzje co do struktury sprzedaży i rodzajów stanowisk. Warto na tym etapie myśleć też o tym, jak chcemy uzyskać maksymalną efektywność modelu z perspektywy jakości obsługi i uzyskanych przychodów. Niezbędne jest zarządzanie nowym rachunkiem zysków i strat w segmentach i u potencjalnych klientów – czyli estymujemy, jaką wartość dowiezie nam nowy sposób działania na rynku.

Etap czwarty koncentruje się wokół obszarów wdrożeniowych. Trzeba opisać zakres obowiązków na nowych stanowiskach, mieć określne role i zadania w dziale sprzedaży, zbudować nowe standardy pracy i obsługi klienta. Równie ważnym obszarem jest przygotowanie narzędzi do wybranych segmentów i formatów sklepów (np. akcje promocyjne, warunki handlowe), które wesprą dział sprzedaży w rynku. Do tego dochodzi obszar kształtowania systemu raportowego i systemów mobilnych wspierających...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy