Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

17 września 2019

NR 23 (Wrzesień 2019)

OD SATYSFAKCJI DO MOTYWACJI

0 43

Trudno jest znaleźć duże przedsiębiorstwo, dla którego jednym z fundamentów rozwoju nie będzie skuteczny i efektywny zespół sprzedażowy, zapewniający stały zbyt dla oferowanych produktów czy usług. Podobnie rzecz się ma w kwestii dużo mniejszych podmiotów. Brak możliwości sprzedaży oferowanych dóbr uniemożliwia nie tylko rozwój, ale i przetrwanie organizacji. 

Przez wiele lat w zakresie zarządzania motywacją pracowników pokutowały stereotypy mówiące o skuteczności „motywacji negatywnej”, która przez różne narzędzia w postaci gróźb i kar miała wpływać na zwiększenie efektywności pracy zespołów sprzedażowych. Jeśli masz w swojej organizacji ludzi rozliczanych z efektów pracy na podstawie realizacji „targetów”, to wiesz doskonale, że tego typu „szamanizm” w zarządzaniu skutkuje jedynie drastycznym spadkiem motywacji do pracy w szeregach handlowców i prowadzi prostą ścieżką do wypalenia zawodowego. R. Denny w swojej publikacji Motywowanie do zwycięstwa. Jak działać efektywniej – sprawdzone techniki, napisał: „Jeżeli rozumiesz, co motywuje ludzi, masz do dyspozycji najpotężniejsze narzędzie potrzebne do pracy z nimi”.

Istota motywacji


Zacznijmy od tego, czym tak naprawdę jest motywacja? K. Piotrowski w swojej publikacji Organizacja i zarządzanie mówi o motywacji jako jednej z podstawowych funkcji zarzadzania, mającej na celu pobudzenie i ukierunkowanie zatrudnionych w organizacji do określonych działań. W teorii zarządzania narzędzia motywacji pracowników dzielimy na dwie grupy:

  • materialne,
  • niematerialne.

Zarówno w literaturze przedmiotu, jak i wśród praktyków z reguły wzajemnie napierają na siebie tezy dotyczące przewagi jednej ze wspomnianych wyżej grup. 

J. Kaczmarzyk w swojej książce Motywowanie jako determinanta efektywności pracy kadry menedżerskiej, powołując się na własne badania, wskazuje jasno, że respondenci przedkładają motywatory finansowe ponad wszystkie inne bodźce, jakimi są stymulowani przez pracodawcę. Wspomniana autorka powtórzyła swoje badania w 2007 r. na próbie sześciu przedsiębiorstw. Ponownie wykazano, że stymulatory materialne są najbardziej pożądane przez pracowników. Dotyczyło to zatrudnionych na różnych szczeblach. Wszelkie inne motywatory zostały wskazane przez respondentów jako mniej istotne. W tym miejscu należy zastanowić się nad istotą tego stanu rzeczy. Dlaczego tego rodzaju stymulacja pracownika przekłada się na wyraźny wzrost satysfakcji? 

Pieniądze nie są traktowane wyłącznie jako środek płatniczy, który umożliwia zakup artykułów niezbędnych do przeżycia. Pozwalają nabywać dobra luksusowe, które stają się symbolem statusu. W ten sposób ich ilość przekłada się nie tylko na to, jak postrzegany jest ich posiadacz przez otoczenie, ale również na jego samoocenę. Tym samym wartość pieniędzy jako motywatora na tle innych narzędzi znacząco wzrasta. Warto w tym miejscu także wspomnieć, że w wypadku handlowców – których uposażenie co do zasady wynika wprost z efektywności ich pracy – wysokość pensji jest miarą ich wartości dla organizacji, w jakiej pracują. 

Motywatory materialne to nie zawsze pieniądze


Musisz pamiętać, że motywacja materialna to nie tylko narzędzia stricte finansowe. W tym zakresie mieszczą się również różnego rodzaju świadczenia w naturze. Mogą one przyjmować formę różnego rodzaju voucherów na produkty czy usługi lub dodatkowych benefitów pozapłacowych, jak np. prywatna opieka medyczna, pakiet prawny czy ubezpieczenie. Może to być także wyższej klasy samochód służbowy, pozostający do dyspozycji pracownika w czasie wolnym od pracy czy też różnego rodzaju prezenty, jakie pracodawcy przekazują swoim podwładnym jako dodatkową gratyfikację za osiągane efekty. 

K. Sedlak w swojej publikacji zatytułowanej Jak skutecznie wynagradzać pracowników wskazuje, że skuteczność oddziaływania bodźców materialnych na pracowników wynika z tego, w jaki sposób zatrudnieni odczytują mechanizm wynagradzania w organizacji. Oznacza to, że jeśli pracownicy funkcjonują w poczuciu niesprawiedliwości w zakresie przyznawania dodatkowych motywatorów materialnych oraz ich wysokości, wówczas całe narzędzie okazuje się nieskuteczne. Co więcej, wzrasta frustracja wśród członków zespołu, a poziom satysfakcji z wykonywanej pracy wprost proporcjonalnie spada. Tym samym mechanizm, który powstał z założenia jako stymulator efektywności, działa wprost przeciwnie. W związku z tym, budując katalog motywatorów, musisz brać pod uwagę nie tylko możliwości organizacji, jaką reprezentujesz, ale także powinieneś zbadać preferencje i oczekiwania swoich podwładnych. Nie chodzi tu jedynie o wysokość wynagrodzenia, ale także o jego strukturę. W związku z tym system przyznawania benefitów wynikających z efektywności pracownika musi być dostosowany nie tylko do nadziei pracodawcy, ale i do potencjału i oczekiwań jego adresatów. 

Poczucie bezpieczeństwa cenniejsze niż złoto


Jak wskazują badania, drugim, istotnym narzędziem po motywatorach materialnych, które przekłada się na motywację i satysfakcję pracowników, jest poczucie bezpieczeństwa. Jest to szczególnie istotne wśród handlowców, których apanaże w znakomitej większości oparte są na wynikach ich pracy. Część z przedstawicieli wyżej wspomnianej grupy zawodowej nie posiada stałego, podstawowego składnika wynagrodzenia niezależnego od efektów ich pracy. Przekłada się to na brak poczucia stabilności przychodu, szczególnie w okresie spadku koniunktury. Co niezwykle istotne, na poczucie bezpieczeństwa handlowca lub jego brak nie składa się jedynie brak tzw. podstawy. Problemem jest często wrażenie niestabilności zatrudnienia. Dotyczy to szczególnie zatrudnionych na podstawie umowy cywilnoprawnej lub umowy agencyjnej. 

Mówiąc o motywowaniu handlowców czy innej grupy zawodowej, nie możemy skupiać się wyłącznie na narzędziach opartych na pobudkach czysto materialnych. Choć jak wskazano powyżej, to właśnie materialne motywatory w świetle badań wydają się najskuteczniejsze, to nie należy zakładać, że stosowanie tych niematerialnych traci sens. W tym miejscu należy zaznaczyć, że bodźce niematerialne możemy podzielić na dwie grupy – z uwagi na sposób ich działania. Pierwszą grupę stanowią narzędzia, które z zasady mają wspierać inne, materialne, a druga zawiera w sobie instrumenty w pełni autonomiczne, niewymagające wsparcia czynników materialnych.

A. Wziątek-Staśko w 2014 r. opublikowała wyniki swoich badań dotyczących skuteczności instrumentów pozamaterialnych. Badaniu poddano 47 różnych narzędzi. Badani pracownicy wskazali, że z ich punktu widzenia najskuteczniejszym motywatorem jest pewność zatrudnienia, którą w niniejszym artykule wspominano już wcześniej. Kolejne ważne elementy wymieniane przez respondentów to odpowiednio: dobre relacje ze współpracownikami, przyjazna atmosfera w miejscu pracy, możliwość awansu oraz life-work ballance. Wspomniane wyżej badania wskazują również, że w organizacjach, gdzie faktycznie stosowano pozamaterialne narzędzia motywacji, najlepiej sprawdzały się możliwości samorealizacji pracownika na stanowisku pracy, elastyczny czas pracy, a także autonomia pracownika. Omawiane instrumenty przekładają się na wzrost motywacji zatrudnionego w organizacji oraz poziom satysfakcji z wykonywanych działań. 

Grywalizacja – nowe narzędzie motyw

...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "Nowa Sprzedaż"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy